30.09.2015 / Janne Vihervuori

This is the third and final part of the Digital Dinosaurs Trilogy. These six Disruptive Conditions were presented last week:

1. IT Impact Disorder

2. Bimodal Blindness

3. Cloud Allergy

4. Speed Apnea

5. TouRFPette Syndrome

6. PMOeumonia.


Here are the final five Disruptive Conditions – these go to eleven:

7. ITILinnitus

Corporations suffering from ITILinnitus have severe delusions about their way of running ITIL. These corporations are more or less slowing down or even disabling reasonable business IT initiatives.

As we know, ITIL includes various practices for handling IT Service related processes. A severe condition named ITILinnitus changes the way ITIL is considered and governed. Corporations suffering from ITILinnitus hear in their ears that ITIL is the only and ultimate solution for all possible issues facing IT and consider it as “standard.”  However, ITILinnitus usually means that ITIL processes are only implemented for two functions, regardless of the ITIL version or the capability of the ITSM personnel:

1) A brute-force ticket factory, and

2) A semi-decent mechanism for converting business requirements into raw change requests.

A common ITILinnitus symptom is that the infected IT Service stakeholders very often state that “we are running standard ITIL.” In terminal cases, “we are running standard ITIL” is an answer to each question, even if it is non-ITIL or even non-IT related.

Symptoms of Cloud Allergy (#3) are often found in corporations suffering from ITILinnitus, which causes the upgrade cycles of SaaS/PaaS services clash with the corporate Release Calendar. In this case, corporations lack actual and beneficial Release Management, and Releases are thrown into the release calendar just for the sake of getting determined dates in there.


8. Exploration Phobia

Corporations that have this Phobia do not value nor see any point in Data, API, etc. exploration. “Exploration is only done in adventure movies!”

Opening the Corporation up by allowing exploration of Data, API’s and other entities has lots of benefits. It enables new kind of thinking and experimenting and can even cure the Tinkering Thrombosis (#10) or at least make its symptoms milder.

Exploration has lots of advantages; it allows working with real-life data and requirements. Working with real-life challenges can create the right kind of stressors that are usually needed for creating innovations – based on actual business problems.

One the latest trends in corporate HR are self-organizing teams. However, self-organizing won’t function well or necessarily not at all if the employees don’t have open access to all necessary information. Self-organizing teams need to explore the corporation.


9. Technical Debt Constipation

Technical Debt is one of the most overlooked subjects in corporate IT. Corporations having this disease do not understand or govern Technical Debt, which can halt or even stop business development.

Corporations suffering from Technical Debt Constipation do not necessarily even understand that hey are generating technical debt. Then again, Technical Debt Constipation is one of the easiest conditions to cure if the Corporation is willing to change. It’s like following a new and healthier diet: burn more fat than you consume.

The negative side of Technical Debt is that it is really debt, and you have to – sooner or later – start paying the interest. If the corporation is creating more Technical Debt each day, getting into really Greasy debt conditions, the EU or IMF will not bail out! Usually, this means that choices have to be made e.g. between hiring new talent vs. keeping legacy system specialist for keeping the lights on.

Technical Debt Constipation can be very severe if the corporation is also suffering from ITILinnitus (#7) because the processes are blind to actual development tasks and their quality.


10. Tinkering Thrombosis

Tinkering Thrombosis is a condition in which the Corporation sees no value in Tinkering that is about experimenting new ideas and innovations by failing fast and learning.

Even though tinkering is close to exploration, they are two different things. Exploration is the predecessor for tinkering: it’s pretty hard to tinker with closed systems and no access to real-life data. In this sense, Exploration Phobia (#8) and Tinkering Thrombosis cannot co-exist, and corporations who are suffering from the Exploration Phobia usually end up having Tinkering Thrombosis also.

A classic tinkering example: even though a lot of systematic academic research for the flight had been done towards the end of the 19th century, self-taught bicycle shop tinkerers – the Wright brothers – were first in flight. And, to mention a few other minor gadgets: lasers, computers, and the Internet were all produced by tinkering. As it happens, none of them ended up doing what their inventors intended them to do.

Decentralized experimentation usually outperforms directed research. This concerns corporations as well: innovation cannot be “forced”. This is why corporations should embrace and encourage tinkering-spirit to boost creativity and innovations. If the corporation does not have the culture and capabilities for tinkering, it usually also causes TouRFPette Syndrome (#5) because there are no other means for new development than sending RFP’s.


11. Political Correctness (PC) Psychosis

This severe condition embraces a corporate culture in which people should be careful not to use language or behave in a way that could offend anyone in any way. Any idea, act, speech or opinion that is against the status quo is most likely seen as offensive in this PC Psychosis.

One very sad real life example of a politically correct and autocratic culture is the Korean Air Cargo Flight 8509. The pilots did not acknowledge alerts and failed to communicate critical findings between each other – as the company tradition encouraged.

PC Psychosis means that nothing can be challenged within a corporation. The ill culture is a breeding ground for statements such as

  • “We have always done it like this.”
  • “I don’t know why, but my manager told me to do so.”
  • “We do things right.”
  • And so on…

Corporations that are suffering from the PC Psychosis can have all kinds of obscure policies that are of unknown origin, but people keep on following them. PC Psychosis corporations might favor nepotism-like staffing, make lists of personae non-gratae, see open-mindedness as a threat and consider asking difficult questions as pure hate speech. PC Psychosis makes failing – failing fast – impossible because failing cannot happen, and it is out of the question. It disables innovation in general.

All the other conditions (from #1 to #10) can be eventually cured, even ITILinnitus unless the corporation is not suffering from the PC Psychosis. However, curing these conditions takes an open-minded and honest effort. These conditions will not be cured by charlatans administrating yet another new ICT Standard and shooting them with COBIT Cannons. Corporations who want to get rid of these conditions need to upgrade their internal capabilities and have good, no superior partners to assist them.

If the corporation is suffering from the PC Psychosis and any given number of other conditions on this list, the game will most likely be over, and it will be dinosaur time! PC Psychosis is by far the worst of these conditions and requires drastic and significant efforts to cure. It is worth mentioning that embracing non-PC culture does not mean being rude, impolite or unprofessional. Sometimes a major crash is the only thing able to wake up the corporation from the psychosis. Korean Air woke up in 1999 and has not had a single fatal crash since.


From Fragile to Antifragile

In the end, many or even all of the features of adaptability deal with the concept of fragility and its counter-side, Antifragile IT. If you, dear reader, have a hard time coping with my made-up corporate medical conditions, please try considering your organization in terms of antifragility. All of the abovementioned 11 conditions represent fragility. Curing them needs antifragility.

I have a gut feeling the future scholars will replace Darwin’s Adaptability with Antifragility because Antifragile is also Adaptable, but it stands for more. I’m sure Darwin would have used ‘antifragile’ had the term been around in his era.

25.09.2015 / Ville Niemijärvi

1236296_713535151996903_1161666421_nKonttoriin tarvittiin uudet työtuolit. Mielestäni kelvot pilkkijakkarat eivät kuitenkaan uusille työntekijöille kelvanneet joten piti kääntyä tuolikaupan puoleen. Sovin puhelimessa tilauksen Kuopion Martela Outletin lupsakan myyjän kanssa perjantaina. Myyjä lupasi, että tuolit ovat Jyväskylän toimistollamme “ehkä keskiviikkona”.

Tuolit saapuivat heti viikonlopun jälkeen maanantaina ennen puolta päivää. Priimakunnossa ja pari päivää ennen luvattua aikaa.

Martelan palvelu oli häkellyttävän hyvää ja muistin paasata siitä tutuille.

Kesällä olin ruokakaupassa ja pyysin kalatiskillä kaveria fileoimaan kuhan. Ajattelin, että siinä kalamestarin touhutessa, ehdin käydä hoitamassa muita asioita leipä- ja maitohyllyillä. En ehtinyt liikahtaa paikoiltani kun veitsimestari teki noin neljä ranneliikettä ja kalaparka oli jo irroitettu elimistään ja nahoistaan.  Noin 30 sekunnin kuluttua tilauksestani sain kuhafileet paketissa ja saisikoollamuuta siihen päälle. Olin vähällä alkaa aplodeeraamaan ammattitaitoisesta suorituksesta mutta maltoin suomalaisesti mieleni ja nyökkäsin hyväksyvästi sanomatta mitään.

Tovi sitten sai oma kyltymätön egoni silkkihansikkaan hyväilyä kun asiakkaalta satoi kehuja hoitamastani projektista. Otin tietenkin kiitokset vastaan hyvilläni sillä hanke sujui oikein mainosti. Mutta myöhemmin mietin, että projekti oli omalta osaltani oikeastaan rutiinisuoritus, ei mitenkään normaalista poikkeava. En tehnyt pitkää päivää, en venynyt urosuorituksiin. Toki tarjosin asiakkaalle käyttöön parhaan osaamiseni (oli siellä ehkä joku kollega myös mukana…), pääsimme maaliin aikataulussa, budjetissa ja tulokset olivat sitä mitä tilattiin. Siinä se. Tein työni ja sen mikä sovittiin, en enempää.

Huonosta palvelusta on tullut standardi

Onko huonosta palvelusta tullut standardi, johon verrataan kaikkea (palvelu)työtä?

Asiakkaat taputtaa niin kuin hassenmatkalaiset charter-lentojen laskeutumisen jälkeen Kanariansaarille konsanaan aina kun ammattilainen tekee työnsä?

Jos normaalilla suorituksella erottuu joukosta ja lyö asiakkaan ällikällä, minkälaiseen tulokseen mahtaa päästä kun oikein yrittää?

Älykäs yritys = yritys joka tekee työnsä?

Vaikka saan leipäni liiketoiminnan analytiikasta ja “tiedolla johtamisesta”, niin ollaan rehellisiä:

Iso osa yrityksistä voisi heittää balanced scorecardit, performance managementit, bigdatat ja business intelligencet hetkeksi sivuun ja keskittyä tekemään vain työnsä. Löytämään sen ytimen, mikä määrittää heidän olemassaolon.

Tarkoitan sitä, että kaupassa on myyjiä, jotka tuntevat tuotteet ja osaavat myydä niitä. Kalamestari osaa käsitellä kalaa, asiakaspalvelu vastaa puhelimeen ripeästi, tavarat ja ihmiset liikkuu ajallaan ja ehjänä perille ja jopa IT-projektipäällikkö vie projektin maaliin edes joskus oikeaan aikaan ja budjetissa.

Kun perustat on kunnossa, on aika ottaa älykkäämmät vipstaakit käyttöön.

22.09.2015 / Janne Vihervuori

I wrote the Digital Dinosaurs Part I earlier this month. This Part II concentrates on the actual IT attributes and characteristics that make an organization unadaptable. If the corporation has a killer digital strategy, and ideas worth killing for but IT does not enable the digital transformation, disruption will happen.

As I am not a molecular biologist, and I guess most of you readers are not either, I chose to skip the molecular DNA and Gene side of things and concentrate on the outcomes. Like in Enterprise Architecture, it is better to concentrate on the business outcomes than draw theoretical and methodologically flawless diagrams to be stored in your desk drawer that no-one will read. Ever. This is why the following is a list of 11 outcomes that are caused by the 11 disruptive Genes. Each one of them has an individual effect to the living organism, the Corporation, some of them are linked or near to each other, and number 11 is the worst Condition of them all.

However, as writing about Dinosaurs takes a lot of space, I’ll split the list of 11 into two and make this blog series a Trilogy! Here are the first six ones:

1. IT Impact Disorder

IT Impact Disorder causes the corporation to see IT as one-size-fits-all, bulky substance.

Even though there are IT standards, corporate IT is not “standard”. IT is not like electricity out of a socket. MIT’s Erik Brynjolfsson has argued against Nick Carr’s (‘IT Does Not Matter’) poor analogy of IT’s similarity to electrical power utilities: “no regulatory or law enforcement body will audit a company’s electrons.”

There are ways to express the impact of the IT, for example, its range of value: is it mundane, is it strategic, or is it even transformational? Corporations suffering from this disorder may see no difference between migrating a desktop app into a cloud version (mundane), harmonizing master data for eCom initiatives (operational) and embedding IoT-driven predictive analytics in Omni-channel customer experience (strategic). This disorder is almost incurable in corporations where IT is purely finance-driven and always seen as a cost, never generating profit.

2. Bimodal Blindness

Corporations that are Bimodally blind do not see the difference between different modes of IT development and governance.

Gartner coined the term ‘Bimodal IT’ that falls into two Modes, “fast” and “slow”:

    • ‘Systems of Record’: this is the traditional Mode in which ITIL, Business Cases for RPF’s and Waterfall-based projects can be used.
    • ‘Systems of differentiation and systems of innovation’: this Mode is about Agile, DevOps and implementing change by business outcomes while formulating the Business Cases on the fly.

Bimodally blind organizations have their left hand doing strict ITIL while their right hand is doing freestyle agile in similar kinds of projects. Or, they use just one of the modes and skip the other one. That’s just crazy!

3. Cloud Allergy

Cloud allergic corporations are reluctant in implementing and utilizing cloud-based solutions and service – just because those opportunities are cloud-based!

Cloud-based infrastructure, platform, and solutions are not used because they are cool but because they generate additional value. Cloud can bring additional value for example in:

    • Focusing on Core vs. Context
    • Getting Access to Competencies
    • Optimizing Unit, Delivered and Total Cost
    • Enabling Time Compression
    • Availability and Agility

According to various sources already in 2014, 50% of global computation happened in the cloud. If you can benefit and create business value by implementing cloud solutions, why should you wait for your competitors to fill the remaining 50%?

4. Speed Apnea

Corporations that have this condition do not value speed either in IT solutions or in different implementation methodologies.

The raw speed of time to market can make a difference in financial results. McKinsey & Co has studied high-tech industry product development: 50% over budget has little impact on overall product profitability while delaying six months eats a third of the profitability.

When it comes to actual IT solutions, speed is of the essence. In enterprise level information systems, in-memory platforms like SAP HANA can make the difference in disrupting the competition with raw speed. And, using accelerator products in projects reduces the implementation time significantly.

Speed Apnea significantly reduces the range of project implementation methodologies available. Agile, Lean, and DevOps are usually not in the repertoire of corporations suffering from Speed Apnea. This condition is often linked to TouRFPette Syndrome (#5) and PMOeumonia (#6).

5. TouRFPette Syndrome

Corporations that are suffering from TouRFPette Syndrome can communicate to the outer world only via RFP’s.

RFP’s are a decent way of acquiring services and solutions that can be clearly scoped, can be easily measured and are offered in a saturated market. This era is supposed to be the time of co-innovation, not co-disruption. Writing extensive RFP’s takes a lot of time, answering to them takes a lot of time and evaluating and ranking the Proposals takes yet again more time

However, corporations suffering from TouRFPette create and send RFP’s for acquiring kinds of services and projects. The corporation is forced to communicate by the involuntary vocalizations – tics as in Tourette –  called RFP’s.

Suffering from Bimodal Blindness (#2) can make this syndrome terminal.

6. PMOeumonia

PMOeumonic corporations cannot see the difference between Programmes, Projects or even individual Change Requests.

A proper Programme Management Office (PMO) has its place as a central point of contact for IT Programme and Project management expertise and resources. However, a PMOeumonic corporation is not able to distinguish non-PMO work from PMO work. Corporations having a very severe case of PMOeumonia run practically everything through a PMO – everything is a “project”.

There is also Nordic – or Finnish in this case – variation of this disease that can be, and usually is, much more severe than the generic PMOeumonia. The Finnish version has the term ‘Hanke’ (Blog in Finnish) embedded into the everyday life of the PMO. Instead of talking about just Programmes and Projects, PMOeumonic Finnish corporations get messed up by bringing in the third term, ‘Hanke’, that is practically non-translatable to non-Finnish speakers because of a wicked cultural twist…


Part III of the Digital Dinosaurs Trilogy including the Conditions 7-11 will be published next week. Stay tuned!

10.09.2015 / Ville Niemijärvi

”Mitä sä niin kuin konsulttina teet?”, kysyi kaveri.

Ai mitä? No kuules…

If you want a lover,
I’ll do anything you ask me to

Käytännössä huolehdin asiakkaiden tarpeista, oli ne mitä tahansa.

And if you want another kind of love,
I’ll wear a mask for you

Siis mitä tahansa.

And if you want a doctor,
I’ll examine every inch of you

Paljonhan se duuni on tutkimustyötä, niin ku vaatimusmäärittelyä. Selvitetään mistä se kenkä puristaa.

If you want a boxer,
I will step into the ring for you

Sit valvotaan asiakkaiden etuja ja varmistetaan, ettei esim. IT-toimittajat ja muut puliveivarit koijaa niitä.

Or if you want to strike me down in anger,
Here I stand, I’m your man

Joo, no välillä sitä on sylkykuppina tai nyrkkeilysäkkinä kun asiakas haluaa päästää paineita.

And if you’ve got to sleep
A moment on the road,
I will steer for you

Joskus otetaan ohjat käsiin jos pitää viedä joku hanke läpi tai asiakkaan omat resurssit ei riitä.

And if you want to work the street alone,
I’ll disappear for you

Tarkoitushan on tehdä itsensä tarpeettomaksi. Niin, että asiakas pärjää omillaan.

If you want a father for your child,
Or only want to walk with me a while
Across the sand
I’m your man*

Joskus jutut menee tosi diipeiksi mutta toisinaan vaan ollaan siinä vieressä jeesaamassa jos tarvii. Kysehän on yhteisestä reissusta. Ollaan siinä käytettävissä.

(*lainaukset Leonard Cohen, I’m your man)



9.09.2015 / Kristiina Burtsoff

Bilotilla herättiin alkukesästä erään strategiapalaverin keskellä pohtimaan itseohjautuvan organisaatiomallin etuja, ja ne koettiin niin kiinnostaviksi, että ryhdyimme tuumasta toimeen. Viileän kesän ja pätkittyjen kesälomien ansiosta elokuussa starttasi ensimmäinen itseohjautuva tiimi, johon kuuluu Bilotin koko BI- ja liiketoimintakonsultointiporukka. Organisaatiomalli sai nimekseen FC Barcelona ja ensimmäinen itseohjautuva joukkueemme on siis FC BIS. FC BIS toimii pilottiryhmänä ja tarkoituksena on kehittää mallia kokeilemalla ja kuuntelemalla.

Itseohjautuvien organisaatioiden idea on leviämässä räjähdysmäisesti käytäntöön, ja tietotyö soveltuu siihen mitä parhaiten. Maailmalla tunnetut uranuurtajat edustavat palvelualaa ja henkistä yhteyttä IT-organisaatioihin ei tarvitse kaukaa etsiä. Saattaa olla niin, että historiallinen, mutta vielä hyvin voimissaan oleva, hierarkinen organisaatiomalli etäännyttää organisaatiokerroksia tehokkaasti asiakkaasta. Prosessit ja standardit syrjäyttävät asiakaskokemuksen. Tieto ei kulje asiakasrajapinnasta eteenpäin ja päätöksenteko koetaan pahimmillaan hämyisenä ja todellisuudesta vieraantuneena. Itseohjautuva organisaatiomalli on yksi, mutta hyvin perusteellinen, keino vaikuttaa tähän.

Itseohjautuvaan organisaatioon siirtyminen on iso urakka. En suosittele sitä millekään organisaatiolle, jossa jatkuva kehittäminen ei ole elämäntapa ja prosessit on valettu betoniin joskus kymmenen – kaksikymmentä vuotta sitten. Perinteisestä hierarkisesta mallista itseohjautuviin tiimeihin siirtyminen pakottaa arvioimaan uudelleen kaikkia prosesseja; erityisesti viestintään, päätöksentekoon ja rooleihin liittyviä lainalaisuuksia ja käytäntöjä. Esimiesrooleista luovuttaessa esimiestehtävät voidaan jakaa kolmeen koriin: hallinnolle palautettaviin, uudelleen jaettaviin ja jatkossa jokaiselle itselleen kuuluviin tehtäviin. Jostain voidaan ehkä luopuakin, kuten meidän tapauksessamme standardoiduista ja keskusohjatuista kehityskeskusteluista. Rooleista ja tehtävistä tulee käydä avoin keskustelu ja niiden sisältöä kannattaa viilata niin kauan, kunnes on selvää, että asialliset hommat tulee jatkossakin hoidetuksi. Luonnollista on, että kynä voi pudota hetkeksi pöydälle, kun ex-esimies hakee uutta mielekästä roolia itseohjautuvassa tiimissä.

Itseohjautuva tiimi tarvitsee tuekseen monenlaisia hahmoja ja ne voidaan rakentaa joko tiimin sisälle tai tukemaan tiimiä ulkopuolelta käsin. Mentorit ja coachit ovat tarpeellisia sparrauskumppaneita osaamisen kehittämiseen, urasuunnitteluun ja erilaisiin ongelmatilanteisiin. Näiden tarjoaman tuen piiriin hakeutuminen tulee tehdä helpoksi ja palvelun laatu nostaa korkealle. Me panostamme sekä mentorointikoulutukseen että coaching-osaamiseen organisaatiomme sisällä. Mentorit ovat laatineet itsestään pelaajakortit, joiden mukaan tiimiläiset voivat hakeutua mentorointiprosessiin. HR tukee sekä mentorointia että coachingia.

HR:llä on itseohjautuvassa organisaatiossa, ainakin alkuun, avainrooli. Ensimmäisten viikkojen ja kuukausien aikana kuullaan toistuvasti: ”miten tämä nyt menee tässä uudessa organisaatiomallissa?” Siihen pitää jaksaa vastata yhä uudelleen ja uudelleen: ”Keitä kaikkia tämä koskee? Mitä itse tekisit? Voinko minä auttaa?”

Palkinnoksi tämän muutoksen läpiviemisen vaivasta uskomme saavamme liiketoiminnastamme ja asiakkaistamme entistä paremmin perillä olevan, motivoituneen ja innostuneen henkilöstön, joka kykenee ketterämmin vastaamaan toimialamme jatkuvan uudistumisen paineeseen ja toteuttamaan kirkkaasti yhtä neljästä arvostamme: meillä on rohkeutta olla edelläkävijä.

7.09.2015 / Guest Writer

Bilot täyttää nyt syyskuussa 10 vuotta. Tätä on hehkutettu talon sisällä jo pitkään ja sen eteen on tehty paljon töitä. Ensin tietysti ne onnistuneet ja menestyksekkäät 10 vuotta. Saimme juhlavuoden kunniaksi jopa erillisen BilotX -logon. Myös henkilökuntaa haluttiin muistaa erityisellä tavalla. Jokavuotinen yrityksen Kevätretki peruttiin ja kaikki panokset budjetissa haluttiin siirtää syksyyn, viime perjantaisiin kymmenvuotisjuhliin.

Koin pitkään talousnäkökulmasta koko tapahtuman, ja erityisesti sen kustannukset, lähinnä karkeasti nieleskeltävänä kulueränä, joka tulisi rasittamaan isosti kolmannen kvartaalin tulosta. Koitin saada eräitäkin kertoja supistettua budjettia. Epäonnistuin. Osakkaat loppupeleissä suorastaan tuplasivat koko kuluerän. Odotin hieman kauhulla viime perjantaita, jolloin virallisten osuuksien, henkilöstön kvartaalikokouksen, jälkeen itse tapahtuma vihdoin käynnistyi (ja kvartaalikokoustakin oli lyhennetty; ei numeroita tällä kertaa!). Pahinta kaikessa oli, että tilaisuuden, kuten Kevätretkiemmekin yleensä, ohjelma pidettiin visusti valittujen järjestäjien omassa tiedossa loppuun saakka – ja kaikki he olivat enemmän tai vähemmän flunssa-aallon huojuttamia h-hetken lähestyessä. Ei siis mitenkään järkevää rahankäyttöä!

Kun viimeinen osio kvartaalikokouksessa ehti hädin tuskin loppua, marssi toimistomme paraatiovesta sisään kolme tunnettua julkisuuden henkilöä. He jakoivat meidät kolmeen ryhmään, tv:stä tutun Kuorosota -formaatin mukaiseen kilpalaulantaan. Siirryimme heidän johdollaan pihalla odottaviin busseihin ja matka kohti vielä täysin tuntematonta määränpäätä saattoi alkaa juhlatunnelmissa ja lauluharjoituksissa. Päässälaskutaidoillani koitin laskea tapahtuman kustannuksia per henkilö ohjelmatoimiston lähettämän viisinumeroisen laskun perusteella. Se oli helppoa lounaan, kuljetuksen ja majoituksen osalta, mutta siihen taitoni jäivät. Mitä mahtoivatkaan artistit maksaa? Entä kaikki etukäteisvalmistelut? Tai se asiantuntemus, joka takasi meille hyvin suunnitellun ja onnistuneen juhlavuorokauden? Tunnelma katossa seuraavat 24h?

Aloin vasta jälkeenpäin ymmärtää hiukan paremmin hokemaa, jota bilotissakin usein kuulee laadukkaasta asiantuntemuksesta ja sen arvosta. Tiettyihin asioihin kannattaa investoida. Investoida? Ennen juhlaviikonloppuamme koin asian, kuten jo mainitsin, kertaluontoisena kulueränä. Nyt jälkeenpäin ymmärrykseni on laajentunut. Kyseessä oli pikemminkin yrityksen investointi, vaikka se kirjanpidollisesti yhtenä kulueränä ilmoitetaankin, investointi työntekijöihin ja tulevaisuuteen. Tuotto-odotukset ovat korkeat, vaikkei niitä millään kaavoilla olekaan laskettu auki. Jo kymmenen vuotta sitten perustajaosakkaamme ovat tämänkin tarinan blueprintin määritelleet ja visioon ja arvoihin kovakoodanneet: Bilot haluaa investoida ihmisiin. Se tarkoittaa myös asiakkaita, mutta ennen kaikkea hyviä ja osaavia työntekijöitään. Kesti lähes kuusi vuotta itseltäni ymmärtää, miksi yritys panostaa niin paljon työntekijöihinsä ja tulevaisuuteen. Kaiken ei aina tarvitse näkyä heti viivan alla.

Kiitokset myös hetkelliset kuoronjohtajamme Olli H, Vicky R, ja Antti R!


Blogin kirjoittaja Soile Toivanen on toiminut Bilotin talousjohtajana vuodesta 2012 ja johtoryhmän jäsenenä vuodesta 2010. Soilella on 20 vuoden kokemus taloushallinnon tehtävistä, joista yli 10 vuotta kansainvälisissä konserneissa. Soilen vastuualueena Bilotissa ovat taloushallinto ja rahoitus. Kiinnostuksen kohteina mm. konsernitilinpäätösasiat ja taloushallinnon tulevaisuus digitalisoitumisen myötä.

3.09.2015 / Ville Niemijärvi

Olen yrittänyt viikon ajan ottaa yhteyttä Oraclen Finlandin myyntiin. Teknisen tukeen. Siivoojiin. Ensiksi maililla tutulle myyjälle, sitten viralliseen osoitteeseen, sitten Twitterillä päämajaa myöten. Nada.

Oracle twiit 2

Tulin tulokseen, että Oracle on poistunut Suomesta. Laittanut lapun luukulle. Kiitos ja näkemiin.

Kuinka hukuttaa asiakas viidakkoon

Isojen IT-mörssäreiden web-sivut ovat yleensä aina viidakoita, joista on turha etsiä mitään tietoa. Kokeile itse: https://www.oracle.com/fi/index.html. Siellä on yleensä koko maailma ja linkki kahvinkeittimen piirilevyjen piirroksiin mutta ei kuitenkaan mitään tärkeää. Esimerkiksi yhteystietoja.

Mitä suuremmaksi IT-mammutti kasvaa, sitä vaikeampi siellä on kohdata ihmistä. Koska mammutti ei halua nähdä sinua.

Vaikka lompakko olisi pullollaan rahaa ja ostoikkuna ammoisen auki, ei raha vaihda omistajaa jos asiakas ei löydä edes kauppaan.

Aiemmin myös hinnoittelu oli yhtä viidakkoa. Lue aiempi kirjoitukseni BI-tuotteiden hinnoittelusta.

Tilanne on muuttunut parempaan suuntaan noista päivistä. IT-firmat ovat virtaviivaistaneet tuotepalettejaan, yksinkertaistaneet hinnoitteluaan ja tehneet sen avoimeksi. Nyt lähes kaikista business intelligence –softista saa ainakin listahinnat kysymällä. Joistakin ne löytyy jopa netistä.

Ostaminen on siis helpompaa. Suunta on oikea. Mutta ei kaikilla.

Onko Suomen markkinat riittävän kiinnostavat?

Mutta entäpä jos asiakkaan ei haluta ottavan yhteyttä, koska hänelle ei haluta myydä?

Asiakkaamme IT-johtaja totesi kerran, että SAP:in valta Suomen ERP-markkinoilla oli aikanaan niin suuri, että Oracle olisi päättänyt jättää leikin kesken. Miksi tulla muutenkin pienelle markkina-alueella, jossa suuri kilpailija on ottanut paikat haltuun. Ei maksa vaivaa.

Mietin tätä business intelligence –markkinoita vasten.

Suomen markkinat ovat pienet, jaettavaa on vähän. Me ollaan muutenkin vähän vanhakantaisia ja ihan aallonharjalla ratsastajiksi ei voi leimata. Suuria yrityksiä, joille Oraclen kaltainen enterprise-tason ratkaisu sopisi, on vähän.

PK-sektorilla Microsoftilla ja Qlikillä on vahva jalansija. Tai sitten asiakkaat hyödyntävät operatiivisten järjestelmien raportointia, pärjäävät omilla talouspäällikön koodaamilla excel-virityksillä tai käyttävät pienempien toimittajien raportointiratkaisuja (esim. Expak, Zoined)

Enterprise-tason raportointiratkaisuissa SAP ja IBM ovat vahvoilla. InfoBuild on vahva julkisella sektorilla, SAS silloin kun kaivataan tilastollista mallinnusta ja ennakoivaa analytiikkaa.

Tästä näkökulmasta, voiko syyttää jos Oraclea ei kiinnosta?

Sama pätee tosin myös Tableauhun. Tuote on ollut maailman nopeiten kasvava BI-talo ja yksi maailman nopeiten kasvavista jenkkifirmoista. Oikea komeetta. Käyttäjien rakastama. Gartnerin vuosittaisen raportin leaders-kategorian ylivoimainen ykkönen ability to execute -kategoriassa. Sanalla sanoen: mahtava tuote.

Mutta… Suomesta ei löydy edustusta. Pohjoismaita operoidaan Englannista. Partnereita on kaksi tai kolme. Pöhinä Suomessa on paljon paljon vaisumpaa kuin ulkomailla.

Onko Tableusta koskaan vakiinnuttamaan paikkaansa Suomen markkinoilla? Saako se riittävästi kriittistä massaa ja toimittaja-, tuki- ja asiakasverkoston paisumaan niin, että varovaisemmatkin isot yritykset uskaltaisivat ottaa tuotteen ykkösvaihtoehdoksi eikä pelkästään pistemäiseksi visualisointivälineeksi?

Itse olen yleensä pienten haastajien kannalla ja toivon parasta Tableaulle. Välinpitämättömät ja ylenkatsovat mammutit taas on toinen juttu.

“Hello. Is there anybody in there? Just nod if you can hear me.
Relax. I need some information first. Just the basic facts.”


3.09.2015 / Janne Vihervuori

The Original Disruption

Way back in the day, as far as scientists have it figured out, the dinosaurs were wiped off the face of the earth because of a rather large piece of rock hitting our earth. Or, it could have been because of a gigantic volcanic eruption, who knows, the aftermath is similar in both cases. Luckily, all life on earth was not lost, as small organisms were able to cope with the huge impact and its aftermath better than larger ones. The dinosaurs, especially the non-avian ones, were not able to do anything about the original disruption. Their body size, physique, and behavioral inelasticity made it impossible for them to adapt quickly enough.


Darwin’s Eternal Truth

There is a statement by Charles Darwin that is very true for any living system: “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change.” The very same can be applied to any corporation as well. Usually, the small companies are better adapters than the large ones, but the likes of Google and Apple are an exception to the rule.


40% of Fortune 500 Gone!

John Chambers said at CES2015 that 40% of the current Fortune 500 corporations will not exist in 10 years. Yes, exist. I have also seen much more drastic predictions about how many corporations will be disrupted out of their business, but a prediction by Cisco’s ex-CEO will do fine as a baseline.


Disruption Will Happen!

Now, I’m 100% sure that 100% of the 40% corporations are not planning to be extinct any time soon. I checked around and noticed 0% of the Fortune 500 corporations publishing investor letters about going out of the business. No “Dear customer, we are going to be disrupted out of the business by Nov 30th, thank you for doing business with us” signs can be found on their websites. The Digital Disruption Asteroid will hit many, if not most, of the existing companies hard!


Chief Dinosaur Officer – CDO?

There’s a lot of buzz about Chief Digital Officers (CDO) these days. Multiple corporations have already hired a CDO, and the rest are trying to figure out if or when they should do the same move to enable and secure the Omni-channel and omnipotent customer experience. Then there’s the discussion if CIO’s role will be relevant in the future or not, or if it would evolve into a CDO. I think there’s always need for a strategy-oriented CIO. But let’s stick with the role of a CDO: let’s assume that all of the Fortune 500 corporations (other large and midsize companies as well) hire a CDO and still 40% will go out of business in 10 years. What went wrong? I will tell you: in most cases, the business is not aligned with IT.


Digitalization and IT

Digitalization – in short – means utilizing information technology in a novel or improved way. Our CEO Mika also wrote about this in a holistic fashion. Digital Business means interweaving (the improved) IT and business. This is trivial to corporations that are already Digi-native, such as Amazon. Still, a large number of corporations are still fighting keeping-the-lights-on-IT-battle and figuring out what to do with their legacy systems. Then again, even companies with modern IT landscapes can suffer and get disrupted if they are producing Behavioral Waste. Even if the business strategy is sound, a single CDO cannot hipsterize – putting lipstick on a pig as Mika wrote – the corporation into the digital era if the IT is incapable of executing.


Genome of a Digital Dinosaur: 11 Disruptive Genes

The second part of this blog will be about the Genome of a Digital Dinosaur. I will provide a list of DNA mutated Genes that cause IT disruption. These Digital Dinosaur Genes cause e.g. a medical condition called ‘Cloud Allergy’ and a disorder of not being able to burn Technical Debt kind of fat. And, as this is about dinosaurs and disruption, this list goes to eleven!

1.09.2015 / Markus Kuuranta

Asiakaskokemuksessa usein juuri ne yksittäiset pienet asiat jäävät mieleen: virkailijan huumorintaju, animaatio sähköpostin lähtiessä, yllätyslahja nimipäivänäsi… pienistä asioista kasvaa helposti suuria, ja puhkikilpaillussa yritysmaailmassa ne voivat olla vahvoja erottautumisen keinoja. Tässä tarina yhdestä pienestä, mutta lopulta merkityksellisestä asiasta.

Käyn itse useampien ihmisten tapaan säännöllisesti tasoittamassa pääkarvoitustani ja eri toimijoita testattuani tuli kokeiluvuoroon Groom-ketju, joka on erikoistunut miesten päiden siistimiseen.

Groomissa huomasin hyvin pian, että heidän konseptinsa oli alallaan poikkeuksellisen perusteellisesti mietitty. Siinä, missä suuri osa saksitaitureista noudattaa mantraa “Hyvää ja ammattitaitoista palvelua järkihintaan kaikille“, on Groom ottanut hieman itseironisen maskuliinisen asenteen, jossa koko palveluketju on mietitty suomalaisen (ainakin omasta mielestään) korskean miehekkään, kaupunkilaishepun näkökulmasta. Siis sellaisen modernin cityjätkän, joka jättää kampaamot naisille, hoitaa asiansa aina tietotekniikalla ja unohtaa välillä pytynkin kannen ylös. Arrr! Prosessissa on paljon fiksuja osia, mutta yksi pienen pieni asia kuitenkin ajoi minut lopulta Groomin kanta-asiakkaaksi, ja se on ajanvaraus.

Ajanvaraus toimii web-pohjaisesti responsiivisesti – ei siinä vielä mitään ihmeellistä – mutta nopean prosessin lopuksi sain sähköpostivarmistuksen, jossa on liitteenä kalenterivaraus. Yksi töksäys, ja juuri varaamani parturiaika on puhelimeni kalenterissa, ja voin hyvin mielin vain jatkaa miehisiä toimiani rasittamatta muistiani enää asialla. Kalenteritoiminto tuo palveluprosessiin kevyttä monikanavaisuutta ja toimii ikään kuin viimeisenä silauksena jo muutoinkin huolettomassa varausprosessissa.

Toiminnon toteuttamiseen on mennyt naurettavan vähän aikaa, mutta silti en ole vastaavaa muilla toimijoilla nähnyt. Miksi? Uskon, että suurin osa hiusräätäleistä ei yksinkertaisesti ole ajatellut toimintaansa juurikaan asiakkaan näkökulmasta. Groom kuitenkin on tutustunut asiakkaidensa elämään ja suunnitellut palvelunsa rohkeasti sen mukaisesti. Arkikielessä tätä ajattelua kutsutaan käyttäjäkeskeiseksi suunnitteluksi, ja yhden Groomin kaltaisen yrityksen kohdattuaan alkaa pakostikin miettimään, miten kellään karvarilla on ylipäänsä varaa tehdä bisnestä millään muulla tavalla.

Hyvän asiakaskokemuksen osaset, ne pienet asiat, eivät synny itsestään. Ne on suunniteltava ja pohjattava asiakkaiden oikeaan elämään. Pelkkä viisaiden päiden yhdistäminen neukkarissa ilman asiakkaan ymmärtämistä tuottaa sata irrallista ideaa, jotka yhdistämällä saadaan aikaiseksi juuri sellainen geneerisen ookoo parturi-kampaamo, joka ei kuitenkaan palvele ketään oikein kunnolla. Asiakkaiden tarpeita kartoittavan asiakastutkimuksen tekeminen vaatii ainoastaan hieman aikaa, avoimen mielen ja pienen joukon juttutuulisia asiakkaita.

Miten on sinun yrityksesi kanssa: milloin olet viimeksi puhunut asiakkaidesi kanssa, ihan vain vilpittömästi ymmärtääksesi, kuinka heidän jokapäiväinen arkensa toimii? Mitä pieniä asioita sinulta jää hyödyntämättä?