23.10.2015 / Mika Laukkanen

Tiedolla johtamisen ratkaisut (analytiikka, raportointi, big data, tietovarastot, data science..) ovat teknologian osalta voimakkaassa murroksessa. Uusia innovaatisia tuotteita ja ratkaisuja tulee markkinoille rivakalla tahdilla.  Asiakkaalla on vaihtoehtoja enemmän kuin koskaan aiemmin, joten myös sopivan tuotteen valitseminen on tullut huomattavasti hankalammaksi.

Sen sijaan lupaukset em. ratkaisujen hyödyistä eivät ole kehittyneet ihan samassa tahdissa. Selailin taannoin erästä Data Mining kirjaa vuodelta 1999. Siinä oli jo suunnilleen samat lupaukset asiakasanalytiikan hyödyistä kuin mitä nytkin näkee markkinoilla. Isossa kuvassa dataa siis yhdistellään jatkossakin eri lähteistä johonkin purkkiin, josta sitä analysoidaan ja raportoidaan eteenpäin.

Teknisesti tämä kehittyy jatkuvasti helpommaksi ja halvemmaksi. Periaatteessa tämä tarjoaakin liiketoiminnalle loistavia mahdollisuuksia.

Teknologia kehittyy, mutta entäpä ihmiset ja organisaatiot?

Jotta nopea teknologinen kehitys tulisi hyödynnetyksi, niin myös ihmisten ja organisaatioiden tulisi kehittyä ajan hengessä. Realismia taitaa olla, että tämä kehitys ei ole kovin nopeaa. Ihmiset ja organisaatiot muuttuvat hitaasti ja usein vasta pakosta, esim. kriisien kautta. Vapaaehtoinen muutos ‘ihan-mukavassa-tilanteessa’ on harvinaista.

Millaiset muutokset sitten auttaisivat tiedolla johtamisessa? Tässä muutamia havaintoja.

  • Johdon olisi keskeistä ymmärtää miten tiedolla voidaan parantaa liiketoimintaa ja tulosta. Aika usein törmää siihen, että analytiikka tms. kehitysprojektia yritetään myydä ensiksi omalle johdolle sen sijaan, että se olisi sieltä lähtöisin. Kannettu vesi pysyy huonosti kaivossa.
  • Organisaatioiden siilomaisuus voi tuottaa hullunkurisia kannustimia. Esimerkiksi keskustelimme erään rahoituslaitoksen kanssa asiakaspoistuman torjunnasta. Teimme muutamia laskelmia ja spottasimme aika ison potentiaalisen hyödyn. Ongelma, asiakaspoistuman torjunta ei ollut (siiloissa) kenenkään tontilla. Myynti vastasi myynnistä, markkinointi markkinoinnista, talous taloudesta, jne. Monissa siiloissa siis pyöriteltiin asiakasdataa vain oman siilon näkövinkkelistä. Tällaisessa tilanteessa ‘Asiakas 360’ hankkeet jäävät kauaksi tavoitelluista hyödyistä. Eikä mikään teknologia korjaa ongelmaa.
  • Varsin harvassa yrityksessä on ammattilaisia analysoimassa tietoa. Ammattilaisuus tarkoittaa data-analyytikkoa (data scientist), jolla on vahva menetelmällinen työkalupakki analysoida tietoa tehokkaasti. Toisaalta ei ole mieltä kehittää tätä osa-aluetta ellei johto osaa ensiksi kysyä oikeita kysymyksiä, joihin data-analyytikko voi pureutua. Ilman relevantteja kysymyksiä data-analyytikon homma on lähinnä arvailua ja harhailua.
  • Saatavan tiedon (raportti, analyysi, mittari, tms.) pitäisi johtaa entistä useammin toimintaan ja sen mittaamiseen. Sehän on koko homman pointti. Ilman toimintaa on melko sama millä mittareilla johtaa.

Kokonaisuutena nämäkin asiat kehittyvät jatkuvasti parempaan suuntaan, joskin nopeudessa voisi kiriä. Ainakin näin konsultin näkövinkkelistä katsottuna.


16.10.2015 / Markus Kuuranta

Suomalaiset rakastavat kahvia. Meillä Bilotilla tarvittavat kahvimeret keitellään jaetulla vastuulla, aina tarpeen mukaan pari pannua kerrallaan. Kahvin keittäminen sinänsä on melko tylsää, mutta meillä se saatiin muutettua positiiviseksi pelillistämisen keinoin.

Pelillistäminen (gamification) on suunnittelumenetelmä, jolla tarkoitetaan pelillisten elementtien soveltamista pelimaailmoiden ulkopuolelle, pisteytysmekaniikkojen ja kilpailujen ollessa ehkä yleisimmät keinot. Yksi tunnetuimmista pelillistämistarinoista on kärpästarran sijoittaminen pisoaariin, jolla saatiin vähennettyä saniteettitilojen siivoustarpeita jopa 80%. Työelämässä pelillistämistä käytetään paljon koulutuksessa, motivoinnissa ja rutiininomaisten nakkihommien edistämiseen.

Bilotilla tällainen rutiininakki oli kahvin keittäminen. Kun kahvi ei ole kenenkään vastuulla, on se aina loppu tai muuten vain vanhentunutta kuraa. Erinomainen HR-osastomme tarttui haasteeseen: pelillistetään kahvin keittäminen Bilot MoccaMaster -kisalla! Jokaisesta keitetystä pannusta saa merkitä itselleen pisteen yleiseen tulostauluun, ja ensimmäisenä pisteviivan täydentänyt sai – ei sen enempää tai vähempää kuin – hienon palkinnon.

Alustava vastaanotto kisaan oli sarkastisen hapuileva. Pian ihmisten luontainen leikkisyys ja kilpailuhenkisyys vei kuitenkin voiton epäilystä: pistetaulukko alkoi täyttymään ja asenne kahvinakkiin muuttui huomattavasti positiivisempaan suuntaan. Ja mikä tärkeintä, kahvia on sittemmin riittänyt kaikille mielin määrin: miltei 90% biloteista kertoi kisan aikana kahvia olevan riittävästi. Kahvia siis löytyy aina kahvihampaan kolottaessa ja sen keittäminen on kivaa – kaikki voittavat!

Miksi pelillistäminen sitten toimii? Karkeasti yksinkertaistettuna, leikkisällä tavalla suoritetussa tehtävässä siitä saatavan palkinnon toivo pienentää itse tehtävän koettua haastavuutta. Ihmisolento on luonnostaan leikkisä ja nauttii jollain käsittämättömällä tavalla asioiden keräilystä, olivatpa ne sitten leimoja kanta-asiakaskortissa tai tähtiä virtuaalimaailmassa.  Pelillistämisen keinot ovatkin oikea psykologinen täsmäase asioiden muuttamiseksi hauskemmiksi. Isompien prosessimuutosten lisäksi samaa periaatetta voidaan hyödyntää myös mikrotehtävien suorittamisesta “palkitsemiseen” esimerkiksi pienellä animaatiolla tai yksinkertaisesti kiitoksella.

Miten yritysmaailmassa sitten voisi hyödyntää pelillistämistä järkevästi? Tässä muutama teesi:

  • Käytä aina porkkanaa, älä keppiä
  • Jos käytät pisteytystä, tee tuloksista näkyviä ja jaa kokonaisuus välitavoitteisiin
  • Harkitse yhteisen tulostaulun käyttöä. Useat ihmiset nauttivat kilpailusta.
  • Hyödynnä mikrotehtävien palkitsemista. Voit yllättyä vaikutuksesta yleiseen mielialaan.
  • Älä ylikäytä pelillistämisen keinoja. Kyseessä on mauste, ei pääraaka-aine.

11.10.2015 / Ville Niemijärvi

Asiakastiedon rikastamisen tavoitteena on ymmärtää paremmin asiakkaan käyttäytymistä. Ymmärtää ylipäätään keitä asiakkaamme ovat. Mitä he haluavat? Mikä liikuttaa heitä?

Kun ymmärtää tämän, voi vaikuttaa asiakkaisiin. Ja sitä kautta oman yrityksen menestykseen.

Edellisessä osassa toin esille neljä keinoa rikastaa yrityksen asiakastietoa:

  1. Hyödynnä monipuolisesti jo olemassaolevia tietolähteitä
  2. Osta tai kerää 3. osapuolelta dataa (esim. Trafi, VRK, Tilastokeskus, Asiakastieto)
  3. Kerää suoraan asiakkailta itseltään
  4. Johda ja sovella pienemmästä joukosta kerättyä tarkempaa tietoa koko asiakasjoukolle

Pureudutaan tässä kirjoituksessa ensimmäiseen kohtaan ja avataan mitä tämä tarkoittaa käytännössä. Taustalla tässä on pari tosielämän analytiikkacasea, jossa lähtökohdat analytiikalle oli varsin kehnot mutta dataa rikastamalla pääsimme aika hyviin tuloksiin.

Näitä kokemuksia voi hyödyntää myös ihan perinteisessä raportoinnissa, useat esitetyt mittarit ovat sellaisia, jotka pitäisi olla jokaisen yrityksen seurannassa. Teki edistynyttä analytiikkaa tai ei.

1. Hyödynnä monipuolisesti jo olemassaolevia tietolähteitä

Ehdottomasti paras tietolähde asiakastiedon rikastamisessa on asiakkaan oma käyttäytyminen. Eli ostohistoria. Tämä tieto löytyy toimialasta riippuen laskutus- tai kassajärjestelmästä (POS, verkkokauppa), tilausjärjestelmästä (esim. mediatalojen lehtitilaukset) ja/tai ERP-järjestelmästä.

Ostohistoria on lahjomaton. Useimmat meistä ovat kysyttäessä luontoa rakastavia luomuilijoita, mutta kaupan kassalla tiskille eksyykin tehotuotettua pollea, potkaa ja bisseä.

Tiedot myös vanhenevat. Esimerkiksi kanta-asiakkaaksi liittyessä asiakkailta kysytyt tiedot eivät ole välttämättä ajantasalla vuoden päästä eikä asiakkaita ole helppo saada päivittämään niitä.

Ostokäyttäytyminen kertookin paljon helpommin ja totuudenmukaisemmin:

  • milloin asiakas ostaa (kellonaika, viikonpäivä, ostojen tiheys)
  • mitä hän ostaa (mitä tuoteryhmiä tai palveluita hän käyttää)
  • missä hän asioi (missä liikkeissä tai kanavissa)
  • kuinka kauan hän on ollut asiakas
  • kuinka suurilla määrillä hän ostaa (keskiostos, montako tuotetta ostoskorissa…)

Ja näistä tiedoista voidaan päätellä se olennainen: miksi hän käyttäytyy näin.

Otetaan seuraavaksi käytännön esimerkki valottamaan asiaa.

1.1 Sata tietoa, joista kaksi käyttökelpoista.

Lähdimme tekemään analytiikkaprojektia asiakkaan kanssa, tarkoituksena segmentoida kuluttajia parempaa kohdennettua markkinointia varten.

Aluksi kaikki näytti hyvältä, asiakasdataa oli paljon. CRM:stä löytyi asiakkaista lähes toista sataa muuttujaa. Asiakkaiden itse syöttämiä tietoja.

Hyvin nopea datan esianalyysi paljasti kuitenkin, että suurin osa oli roskaa. Datan täyttöaste oli useimmissa tiedoissa 0-20% luokkaa. Täysin käyttökelvotonta analytiikan kannalta.

Data oli myös virheellistä. Asiakkaat olivat saaneet käyttää pitkälti vapaita tekstikenttiä joten Helsingin kaupungista löytyi jo edellisessä kirjoituksessa mainitsemani 30 eri kirjoitustapaa. Osoitetiedot olivatkin enimmäkseen turhia.

Asiakastiedot lähtötilanne

Ainoastaan nimi ja postinumero olivat valideja.

Kuva ohessa näyttää tilanteen CRM:n asiakastaulussa. Vihreät laatikot kuvaavat eheää dataa, punaiset virheellistä.

Harmaat kuvaa sitä, että dataa ei ollut saatavilla eli asiakkaat eivät olleet syöttäneet tietoja. Analytiikassa, oli kyseessä segmentointi tai luokitteluongelma kuten poistuma-/tai lisämyyntimallinnus, ei datalla tee juuri mitään jos täyttöaste on alle 70-80%.

Eli lopputulemana päädyimme ottamaan kovalla työllä rakennetusta CRM:stä kaksi tietoa: asiakkaan nimen ja postinumeron.

Näiden pohjalta lähdimme rakentamaan uutta asiakastietämystä.

Asiakastiedot lähtötilanne 2

 

1.2 RFM-analyysi ja vähän muuta

Seuraava steppi, joka on itselle vakiintunut tapa, on tehdä hieman sovellettuna nopea RFM-pisteytys. Tämä tarkoittaa kolmen tunnusluvun laskemista asiakkaille

  • Recency – Milloin viimeksi asiakas on ostanut?
  • Frequency – Kuinka usein asiakkaat ostavat (asiointitiheys)?
  • Monetary Value – Mikä on asiakkaan kokonaismyynti?

Kukin kolmesta mittarista voidaan pisteyttää esimerkiksi asteikolla 1-5 (tai voidaan painottaa jotakin osa-aluetta enemmän). Näin täydet pisteet parhaimmilla asiakkailla olisi 15 ja huonoimmat saisi 3.

Asiakkaan kokonaismyynnin (monetary value) aikojen alusta laskettuna on hieman huono mittari koska se väheksyy uusia asiakkaita. Usein otan tämän rinnalle tai tilalle asiakkaan keskimääräisen kuukausilaskutuksen. Tällöin uusi iso asiakas saa hyvät pisteet Monetary value -kohdassa.

Perinteisen RFM-mittariston lisäksi lasken aina myös seuraavat tunnusluvut:

  • keskiostos
  • asiakkuuden kesto
  • montako tuotetta ostoskorissa keskimäärin

Riippuen käyttötarkoituksesta, voidaan laskea helposti myös:

  • milloin asiakas ostaa (kellonaika, viikonpäivä, vuodenaika)
  • missä kanavassa (verkko, kivijalka, muu)

Pisteytys ei ole itseisarvo enkä juuri koskaan puhu RFM-analyysistä. Nämä nyt vain sattuvat olemaan hyviä mittareita, joita yritysten tulisi seurata ja nämä yhdistettynä muihin asiakastietoihin, voidaan päätellä paljon asiakkaasta (esim. vain kerran viikossa ruokakaupassa käyvät ja isoja keskiostoksia tekevät asiakkaat ovat useimmiten isoja perheitä ja kenties haja-asutusalueelta. Kauppaan lähdetään harvoin ja silloin sinne mennään tositarkoituksella.)

Kuva alla näyttää mitä tietoja saimme aikaan kun yhdistimme asiakkaan perustiedot (CRM:stä) ja kassatapahtumia eli asiakkaan todellisen ostokäyttäytymisen.

Suosittelen laskemaan nämä tunnusluvut omaan tietovarastoon tai raportointisovellukseen, vaikka syvempää analytiikkaa ei olisi tarkoitus tehdäkään. Nämä tunnusluvut saadaan esimerkiksi vähittäiskaupan osalta suoraan sieltä kuittirivitason tiedoista tai laskuriveiltä joten kyse on yhdestä tietokannan taulusta ja ehkä 1/2h työstä.

Asiakastiedon rikastaminen RFM Analyysi

 

1.3 Tuotetiedot, maantieteellinen sijainti

Se, mitä tuotteita asiakas ostaa, voi olla ensiarvoisen tärkeää. Etenkin jos haluat tehdä kohdennettua markkinointia tai lisämyyntiä ja haluat, että viestisi osuu maaliin.

Seuraavaksi otimmekin mukaan yrityksen tuotehierarkian ja liitimme sen ostohistoriaan. Täältä pystyimme päättelemään mitä tuoteryhmiä tai palveluita asiakas todella käyttää.

Jos kyseessä olisi urheiluvälinekauppa, näkisimme heti mitä lajia asiakas todennäköisesti harrastaa. Tai jos kyseessä on kuntosaliketju, näkisimme onko hän enemmän yksinäinen kuntosalipuurtaja vai tykkääkö käydä ryhmätunneilla. Ruokakaupan osalta näemme suosiiko asiakas luomua, kotimaisia tuotteita, kalliimpia ja laadukkaampia brändejä vai onko hän tarkan markan kuluttaja?

Tuotetasolla ostosten perusteella asiakastiedon rikastaminen vaatii päätöksiä: kuinka paljon asiakkaan pitää ostaa tuotetta X, ennen kuin uskallamme luokitella hänet tuotteen X kuluttajaksi? Tässä vaiheessa tarvitaan sitä kauppiaan tarkkaa nenään ja kokemusta asiakkaista.

Tuotetietojen ohella olennainen tieto on maantieteellinen sijainti. Asiakkaan kaupunki on OK mutta omien kokemusten mukaan ei sisällä kovin paljoa ns. selitysvoimaa. Parempi tieto voi olla esim. etäisyys yrityksen toimipisteestä tai jaottelu maaseutu vs. kaupunki. Se, asuuko kuluttaja Kouvolassa vai Kotkassa, ei ole juuri merkityksellistä mutta se asuuko hän keskellä metsää vai keskustassa voi olla todella merkityksellistä.

Kuva alla näyttää mitä tietoja meillä on kasassa kun haemme ostohistoriasta mitä tuotteita asiakas on ostanut. Tässä esimerkissä haluamme vain tiedon, kuluttaako asiakas tiettyä meille strategisesti tärkeää tuoteryhmää vai ei.

Asiakastiedon rikastaminen tuotetiedoilla

1.4 Markkinointiaktiviteetit, asiakaspalvelu ja muut

Jos lopullisena tavoitteena on tehdä parempaa kohdennettua markkinointia, kannattaa asiakastietoa rikastaa markkinointiaktiviteeteillä. Suoramarkkinakirjeet, niin printit, emailit ja sms-viestit kuin myös puhelinsoitot ja f2f kontaktit ovat tällaisia.

Näiden perusteella päättelimme, reagoiko asiakas markkinointiviestiin ja millaiseen viestiin. Jos asiakas sai torstaina emailissa mainoskirjeen ja hän ei ollut ostanut sunnuntaihin mennessä, voidaan olettaa, että mainos ei osunut kohteeseen.

Jälleen kerran vaaditaan päätöksiä: miten päätellään, että toimiiko markkinointiviesti? Kuinka monta kertaa asiakkaan pitää olla ostamatta tai ostaa viestin saatua, että voimme sanoa hänen reagoivan siihen positiivisesti tai negatiivisesti? Mikä saa olla viive?

Päivittäistavarakaupassa olettaisin, että lehtimainoksen nähtyä asiakas ostaa samana tai seuraavana päivänä.

Markkinointiponnistelujen lisäksi luonnollisesti asiakaspalvelu ja palvelun laatu ylipäätään kiinnostaa. Esimerkiksi:

  • Kuinka monta kertaa asiakas on ottanut yhteyttä aspaan?
  • Kuinka monta reklamaatioita asiakas on tehnyt?
  • Kuinka monta tuotepalautusta asiakas on tehnyt?
  • Onko asiakkaan palvelussa ollut katkoja (esim. teleoperaattorit)?

Tänä päivänä on myös trendikästä puhua NPS:stä eli Net-promoter-score:sta. Kyseessä on asiakastyytyväisyyttä kuvaava mittari, yksi lukuarvo, joka kertoo: Kuinka todennäköisesti asiakas suosittelisi yrityksen palvelua muille?

Olen kuullut palvovia kommentteja tästä maagisesta mittarista. Kuulemma juuri mitään muuta ei yritys tarvitsekaan.

Ja ei siinä mitään, kyseessä on varmasti hyvä mittari ja otetaan se analyysiin mukaan. Itse näen sen yhdeksi pieneksi osaksi koko asiakastietämystä.

Alla kuvassa näkyy kooste tiedoista mitä olemme saaneet aikaan yhdistämällä CRM-dataa, laskutusdataa eli ostohistoriaa ja tuotetietoja sekä markkinoinnin aktiviteetteja.

Asiakastiedon rikastaminen markkinoinnin tiedoilla

Olemme tulleet valtavan harppauksen eteenpäin mutta varsin pienellä työllä. Asiakastietämys on rikastunut 2 sarakkeesta (nimi + postinumero) useisiin kymmeniin, laadukkaisiin ja todenmukaisiin tietoihin asiakkaista.

Jo tällaisenaan voidaan puhua todella rikkaasta asiakastietämyksestä, jonka perusteella asiakkuuksien johtaminen ja esimerkiksi kampanjoiden älykkäämpi suunnittelu on mahdollista.

Mutta todellisuudessa olemma vasta aluissa. Tässä käytiin alussa esitetyistä neljästä kohdasta vasta ensimmäinen. Paras osa on vielä tulematta. Niistä lisää seuraavalla kerralla, pysy kuulolla.

 

 


9.10.2015 / News Team

October 9th, 2015 Poznan Poland

Finnish software company Bilot – an SAP and Microsoft Gold partner – opened today its office in Poznan, Poland in the presence of H.E. the Finnish Ambassador Mrs.Hanna Lehtinen. The event was attended by local customers and business stakeholders as well as Honorary consul Mr. Robert Jakubiec and Professor Witold Abramowicz, chambers of commerce and other relevant stakeholders.

First customer deliveries have already been started and Bilot is planning to develop both local presence in the Polish market as well as to provide near-shore delivery capabilities to customers in Finland and elsewhere. The Polish market will benefit from Bilot’s expertise as well as its own productized Cloud and SaaS offering in the areas of Commerce, Customer Relationship Management, Advanced Analytics and Collaboration Management based on the latest innovations in the SAP and Microsoft ecosystems.

Bilot’s CEO Mika Tanner is excited about the Polish market opportunity –“We are ultimately a software company and our offering, based on SAP and Microsoft applications and expert consultancy of highest caliber enables enterprise digitalization. Bilot is certainly not yet a household name in Poland, but we hope that our hard work will pay off soon enough and that we establish a firm position in the Polish business community with a similar impact that we have had in Finland so far.”

“In Poland, there is a strong presence of entrepreneurial spirit and a will to succeed. Bilot’s ambition is to build a strong presence in the local market with the same attractive offering and compelling value proposition we have in Finland. We expect the maturity of Polish ICT market to be optimal for us and we know that there is an abundance of expertise in our scope of interest.” – Mikko Koljonen, Managing Director Bilot International Oy

“I am very pleased that the Bilot Group’s management has entrusted me the responsibility and honor of managing Bilot in Poland. I am confident that our innovative portfolio addressed to customers is a great example of creating value through synergy of business and IT. Bilot has a lot of good experience in its current offering. There is a clear need in Poland for our solution offering which is based on SAP HANA, CRM, BI, and eCommerce e.g. Hybris, and SAP integration with MS SharePoint solutions..” Mariusz Papiernik, Managing Director Bilot Sp. z o.o.

For more information please contact:

Bilot Oy – Group CEO
Mika Tanner
Bilot Oy
tel. +358 40 544 0477, mika.tanner@bilot.fi

Bilot International Oy – Managing Director
Mikko Koljonen
Bilot International Oy
tel. +358 50 36 28 218, mikko.koljonen@bilot.fi

Bilot Sp. z o.o. – Managing Director
Mariusz Papiernik
Bilot Sp. z o.o.
tel. +48 690 540 522, mariusz.papiernik@bilot.pl

Bilot is an independent, creative and genuinely customer focused business technology company. Founded in 2005 by leading experts in their field, we are a growth company and regarded as a pioneer when it comes to adopting and developing the latest SAP and Microsoft solutions. Bilot group turnover in 2014 was 15 MEUR and there are currently approximately 130 employees. Bilot is a Gold level partner of SAP and Microsoft. bilot.fi


9.10.2015 / News Team

9.10.2015 Poznan, Puola

Suomalainen SAP- ja Microsoft- kultakummppani Bilot vietti 8.10. ensimmäisen ulkomaisen toimistonsa avajaisia Puolan Poznanissa. Tilaisuutta kunnioitti läsnäolollaan suurlähettiläs Hanna Lehtinen. Avajaisissa oli lisäksi mukana Bilotin asiakaskunnan ja sidosryhmien edustajia mukaanlukien kunniakonsuli Robert Jakubiec ja Poznanin kauppakorkeakoulun professori Witold Abramowicz.

Bilotin Puolan ensimmäiset asiakastoimitukset ovat hyvässä vauhdissa ja Bilotin tavoitteena on kehittää erityisesti paikallista liiketoimintaa, mutta myös nearshore-toimituksia suomalaisille asiakkaille. Puolan markkinoille toimitetaan perinteisten konsultointipalveluiden lisäksi myös SAP:n ja Microsoftin uusimpiin teknologioihin pohjautuvia pilvipohjaisia tuotteistettuja ratkaisuja kaupankäynnin, asiakassuhteen hallinnan, analytiikan ja kollaboraatioratkaisuiden alueilla.

Bilotin toimitusjohtaja Mika Tanner on innoissaan Puolan markkinoiden tarjoamasta potentiaalista: ”Olemme ohjelmistoyritys, joka edistää asiakkaidemme liiketoimintojen digitalisaatiota. Ohjelmistoratkaisumme perustuvat SAP:n ja Microsoftin teknologioihin, sekä huipputason asiantuntijakonsultointiin. Bilot ei ole vielä tunnettu nimi Puolan markkinoilla, mutta uskomme että saamme luotua tavoittelemamme aseman samojen ratkaisuiden ja palveluiden avulla, jotka ovat toimineet kasvumme moottoreina Suomessa.”

”Puolan markkinasta puuttuu Bilotin kaltainen toimija, jolla on vahvaa osaamista ja tuotteistettua tarjoamaa SAP:n ja Microsoftin ja yritysohjelmistojen saralla. Puolassa on vahva yrittäjähenki ja Bilotilla onnistumisen halu. Tavoitteenamme on kehittää paikallista liiketoimintaamme Puolassa perustuen samaan houkuttelvaan tarjoomaan ja arvolupaukseen kuin Suomessakin. Puolan IT-markkina kehittyy suotuisasti ja tiedämme, että paikallista kysyntää löytyy portfoliomme ratkaisuille.” toteaa Mikko Koljonen, Bilot International Oy:n toimitusjohtaja

”Olen tyytyväinen Bilotin satsauksesta Puolan markkinaan ja siitä, että saan olla tuomassa Bilotin menestystarinaa Puolaan toimitusjohtajan roolissa. Uskon, että innovatiivinen ratkaisu- ja palveluportfoliomme tuo merkittävää lisäarvoa puolalaisille asiakkaillemme. Bilotin osaamiselle SAP HANA, CRM, BI, ecommerce ja Microsoft alueilla on Puolassa kiinnostusta.” sanoo Mariusz Papiernik, Bilotin Puolan tytäryhtiön toimitusjohtaja.

Lisätiedot:

Bilot Oy – Group CEO
Mika Tanner
Bilot Oy
tel. +358 40 544 0477, mika.tanner@bilot.fi

Bilot International Oy – Managing Director
Mikko Koljonen
Bilot International Oy
tel. +358 50 36 28 218, mikko.koljonen@bilot.fi

Bilot Sp. z o.o. – Managing Director
Mariusz Papiernik
Bilot Sp. z o.o.
tel. +48 690 540 522, mariusz.papiernik@bilot.pl

Bilot Oy on asiakassuuntautunut ja innovatiivinen IT- palveluyritys. Haluamme edistää asiakkaidemme liiketoimintasovellusten käytettävyyttä, parantaa liiketoimintaprosesseja sekä tehostaa päätöksentekoprosessia tukevaa tiedonkulkua. Bilotin perustivat vuonna 2005 alan johtavat asiantuntijat. Olemme uranuurtaja uusien SAP- ja Microsoft-ratkaisuihin perustuvien sovellusten kehittämisessä ja niiden ensiluokkaisessa käyttöönotossa. Bilotin liikevaihto on reilut 15M€  ja työntekijöitä on 130. bilot.fi


9.10.2015 / News Team

October 9th, 2015 Poznan Poland

Finnish software company Bilot – an SAP and Microsoft Gold partner – opened today its office in Poznan, Poland in the presence of H.E. the Finnish Ambassador Mrs.Hanna Lehtinen. The event was attended by local customers and business stakeholders as well as Honorary consul Mr. Robert Jakubiec and Professor Witold Abramowicz, chambers of commerce and other relevant stakeholders.

First customer deliveries have already been started and Bilot is planning to develop both local presence in the Polish market as well as to provide near-shore delivery capabilities to customers in Finland and elsewhere. The Polish market will benefit from Bilot’s expertise as well as its own productized Cloud and SaaS offering in the areas of Commerce, Customer Relationship Management, Advanced Analytics and Collaboration Management based on the latest innovations in the SAP and Microsoft ecosystems.

Bilot’s CEO Mika Tanner is excited about the Polish market opportunity –“We are ultimately a software company and our offering, based on SAP and Microsoft applications and expert consultancy of highest caliber enables enterprise digitalization. Bilot is certainly not yet a household name in Poland, but we hope that our hard work will pay off soon enough and that we establish a firm position in the Polish business community with a similar impact that we have had in Finland so far.”

“In Poland, there is a strong presence of entrepreneurial spirit and a will to succeed. Bilot’s ambition is to build a strong presence in the local market with the same attractive offering and compelling value proposition we have in Finland. We expect the maturity of Polish ICT market to be optimal for us and we know that there is an abundance of expertise in our scope of interest.” – Mikko Koljonen, Managing Director Bilot International Oy

“I am very pleased that the Bilot Group’s management has entrusted me the responsibility and honor of managing Bilot in Poland. I am confident that our innovative portfolio addressed to customers is a great example of creating value through synergy of business and IT. Bilot has a lot of good experience in its current offering. There is a clear need in Poland for our solution offering which is based on SAP HANA, CRM, BI, and eCommerce e.g. Hybris, and SAP integration with MS SharePoint solutions..” Mariusz Papiernik, Managing Director Bilot Sp. z o.o.

 

For more information please contact:

Bilot Oy – Group CEO
Mika Tanner
Bilot Oy
tel. +358 40 544 0477, mika.tanner@bilot.fi

Bilot International Oy – Managing Director
Mikko Koljonen
Bilot International Oy
tel. +358 50 36 28 218, mikko.koljonen@bilot.fi

Bilot Sp. z o.o. – Managing Director
Mariusz Papiernik
Bilot Sp. z o.o.
tel. +48 690 540 522, mariusz.papiernik@bilot.pl

Bilot is an independent, creative and genuinely customer focused business technology company. Founded in 2005 by leading experts in their field, we are a growth company and regarded as a pioneer when it comes to adopting and developing the latest SAP and Microsoft solutions. Bilot group turnover in 2014 was 15 MEUR and there are currently approximately 130 employees. Bilot is a Gold level partner of SAP and Microsoft. bilot.fi


9.10.2015 / Mika Tanner

Yrityksen kasvattaminen ei ole aina helppoa, varsinkaan silloin kun kasvuolosuhteet eivät ole otolliset. Kasvu on harvoin myöskään ongelmatonta, vaikka onnistutaankin kasvamaan. Olen itse ollut kasvuyhtiön peräsimessä muutaman vuoden ja uskon vakaasti siihen, että yhtiömme on pitkäjänteisellä kasvupolulla. Yhtiön kasvattamiseen liittyy kuitenkin monta näkökulmaa, jotka pitää pitää mielessä ja yksi tärkeimmistä on kasvukulttuuri. Olen perehtynyt tähän teemaan sekä omassa työssäni, että myös monien muiden yritysten kautta. Olen kuullut konkareiden näkemyksiä kasvukulttuurista ja kasvuun liittyvistä lieveilmiöistä. Olen kuullut näkemyksiä siitä voidaanko kasvukulttuuria luoda vai onko se vain joko olemassa tai sitten ei. Olen kuullut ja nähnyt kasvukulttuurillisesti vahvoja ja heikkoja yhtiöitä.

Yrityksen halu kasvaa lähtee tyypillisesti omistajastrategiasta. Useimmiten kannattavuus on kasvua tärkeämpää, mutta silti kasvulla on tärkeä rooli yhtiön arvon kasvattamisessa, kilpailuedun turvaamisessa ja markkina-aseman hankkimisessa tai säilyttämisessä. Kasvamiseen usein liittyy isot investoinnit ja näihin tarvitaan omistajien sitoutuminen. Kasvamiseen tarvitaan mielestäni kuitenkin paljon muutakin kuin omistajan tahto ja lupa investoida.

Jotta kasvu saadaan kestävälle pohjalle, yrityksellä pitää olla oikeanlainen kasvukulttuuri ja henkilöstön tahto henkiseen investointiin. Nämä kaksi kulkevat käsi kädessä. Yrityksen ja omistajien investointi voi olla pääomittamista tai tilapäistä kannattavuudesta luopumista. Työntekijän henkinen investointi on sitoutumista, välittämistä, stressaamista, ylitöitä, innovointia, oppimista ja toisten tukemista.

Kasvukulttuurin pitäisi olla luonteva osa yrityksen perustilaa siinä missä arvot, missio ja strategiakin. Yrityksen kulttuuri pitää ulottua johdosta aivan jokaiseen työntekijään – muuten kyse ei ole monokulttuurista ja ristiriitoja alkaa syntyä. Kasvaminen on ongelmattomampaa jos kasvaminen on oikeasti yhteinen tahtotila kaikilla. Siksi pitää ymmärtää mikä kasvun merkitys on kullekin työtekijälle. Doug Conant, Cambell Soupin entinen toimitusjohtaja on taannoin sanonut “To win in the marketplace you must first win in the workplace”.

Suomessa on paljon hienoja kasvutarinoita aina start-upeista grown-uppeihin ja myös suuryrityksiin. Muuan arvostettu yritysjohtaja, joka on kasvattanut pienen yrityksen merkittäväksi toimijaksi kotimaassa ja ulkomailla kiteyttää kasvukulttuurin kolmeen pääteemaan:

  • Feel accountable
  • Always face the facts
  • Never give up.

Nämä voisivat yhtä hyvin kuvata yrittäjän asennetta. Nämä kolme teemaa pitäisi kuitenkin löytyä jokaisen työntekijän asennekentästä, roolista riippumatta. Jokaisen pitäisi tuntea ja tietää vastuunsa yrityksen kehittämisessä ja kasvattamisessa. Jokaisen pitää oppia ajattelemaan ja toimimaan kuin omistaisi yrityksen. Asiat pitää kohdata ja hyväksyä ne sellaisina kuin ne ovat ja toimia sen mukaan. Ei saa väheksyä vaikeuksia tai peitellä ongelmia. Ne pitää tunnustaa ja ratkaista nopeasti ja jatkaa matkaa. Eikä koskaan pidä luovuttaa – epäonnistumisista pitää oppia ja mennä eteenpäin. Tappioista noustaan ja sinnikkyydestä yleensä palkitaan. Sisulla pärjää aika pitkälle.

Kasvaminen saattaa merkitä riskien ottamista. Riskien ottamista pitää rakastaa. Riskien ottaminen edellyttää silti harkintaa. Pitää olla paranoidi optimisti – pitää tarkkailla ympäristöään hiukan vainoharhaisesti, mutta pitää uskoa siihen, että hyvä tulee hyvän luo. Ja pitää pitää katse mahdollisimman kaukana, ettei likinäköisyys estä näkemästä kaikkia mahdollisuuksia.

Voiko kasvukulttuurin rakentaa vai onko se vain sellainen piirre tai luonne, joka joko on tai ei ole. Varmasti jossain määrin sitä voikin rakentaa.

Silläkin riskillä, että minut leimataan skitsofreenikoksi, kiistän ylläolevan. Toki yritän perustella itseni.

Mitä jos unohdetaan kasvaminen itseisarvona ja samalla myös kasvukulttuuri. Mitä jos kasvu onkin vain sivutuote tai seuraus hyvin tehdystä työstä? Tästä on olemassa hyviä esimerkkejä, etenkin hypernopeasti kasvaneissa yrityksissä. Oletan, että Facebookin, Applen, Amazonin, Googlen, Supercellin kasvulla ei ole ollut samalaista itseisarvollista roolia, kuin monissa kasvuyrityksissä. Luulen, että moni hypernopeasti kasvaneet yritykset eivät ole tehneet tavoitteellista viisivuotissuunnitelmaa, vaan ovat keskittyneet luomaan jotain täysin uutta ja erilaista ja kasvu on ollut väistämätöntä seurausta. Toki kaikilla näistä on ollut tavoitteena tehdä jotain suurta, jotain poikkeuksellista – heillä on ollut joku törkeä lupaus, jota on tuskin edes yritetty rahallisena tai pääoman kerryttämisenä viestittää. Ja heillä on ollut ilmeisen vahva sisäinen arvolataus ja joku syvätavoite.

Simon Sinek on tehnyt ”Why” retoriikastaan yhden tämän päivän seuratuimmista ja ihailluimmista businessopeista. Ne yritykset, joiden toiminta perustuu vahvaan kollektiiviiseen missioon tai olemassaolon tarkoitukseen, johon asiakkaatkin samaistuvat tuntuvat saavan laajenevan joukon faneja, jotka ovat tavallista lojaalimpia. Sinekin väite on, että tuotteen tai palvelun paremmuus ei ole ratkaisevaa vain se, että miksi sitä tuotetaan. Toki hyperkasvuun usein liittyy jokin poikkeuksellisen hyvin ymmärretty megatrendi ja pitää tuotteenkin olla kunnossa. Ero erinomaisen ja erityisen erinomaisen välillä syntyy jos missio on laajasti hyväksytty ja tarttuvaa sorttia. Jos tuotteen tai palvelun asiakaskunta on luonteeltaan fanilauma, hinnan merkitys myös pienenee.

Mieleni kaksi puolta ovat ehkä sittenkin yhdestä asiasta samaa mieltä. Menestykseen tarvitaan kutsumus. Pitää olla joku kollektiivinen syvempi merkitys sille mitä teemme. Tämä ei tarkoita sitä, etteikö suunnitelmiakin tulisi olla, mutta se ei ole tärkein elementti menestyksen takaamiseksi. Jälkimmäinen minä ottaa kantaa siihen mikä kutsumuksen pitäisi olla: Why, joka perustuu siihen, että esim. haluamme parantaa ihmisten elämänlaatua on paljon sitouttavampi kuin Why, joka juontaa yrityksen kasvu- tai menestyshalusta.

Tärkeä osa kasvukulttuuria on avoin viestintä. Viestinnällä en tarkoita tiedottamista vaan kasvunpyrkimyksen tulkkaamista kaikkien ymmärtämälle kielelle. Kasvamisen hyödyt pitää olla hyvä henkilökohtaisia, jotta kulttuurilla on mahdollisuus juurtua ja jotta se on aitoa eikä päälle liimattua. Vahva kulttuuri auttaa kestämään vaikeita aikoja, lievittää uskon puutetta ja se tukee, kun tasapaino pettää. Ja näin käy melko varmasti jossain vaiheessa.

Viestinnän pitää olla linjakasta ja sitä pitää yleensä olla paljon. Linjakkaalla viestinnällä tarkoitan sitä, että eritasoisen viestinnän pitää korreloida keskenään. Organisaation eri osien, eri roolien ja eri sidosryhmien välillä on eroja mitä viestitään, mutta näiden välillä pitää olla nähtävissä selvä yhteys ja looginen homogeenisuus. Varsinkin sisäisen viestinnän osalta viestintää pitää toistaa, toistaa, toistaa ja toistaa. Sisältö joka tapauksessa elää hiukan koko ajan ja ihmisen vastaanottokyky on rajallinen ja vieläpä aika selektiivinen.

Kasvaminen on vaikeaa jos yrityksen organisaatio kärsii stagnaatiosta eli liikatyytyväisyydestä nykytilaan. Pitää olla paloa kasvaa ja pitää olla myös sisäistä yrittäjyyttä. Kullekin työntekijälle pitää löytää kasvumotiivi. Työntekijää ei luultavasti motivoi yrityksen arvonnousu – jolleivat he pääse siitä hyötymään. Työntekijää ei luultavasti motivoi se, että hän saa tuhansia uusia työkavereita – jollei tämä konkretisoidu esimerkiksi työssä oppimisessa. Kasvu voidaan tietysti nähdä epäsuorana etuna tai turvana – isompi yritys voi päästä mielenkiintoisemmille markkinoille, isompi yritys voi olla taloudellisesti säänkestävämpi, isommassa yrityksessä voi olla enemmän urapolkuja ja kehittymismahdollisuuksia.

Kasvun kulttuuri ja/tai kasvukulttuuri tarvitsee lähettiläitä. Ei auta jos toimitusjohtaja joutuu yksinään paasaamaan ja tämä jää ainoaksi kulttuuritarjonnaksi. Organisaatio tarvitsee ”kielitaitoisia” kulttuurilähettiläitä, jotka auttavat tulkkaamaan kasvun merkityksen oikeaan kontekstiin ja luomaan sekä ylläpitämään kasvukulttuuria organisaation eri puolilla.

Sanoisin lopuksi vielä, että kasvukulttuurilla on voimakas yhteys sijoitetun pääoman tuottoon. Jos kasvukulttuuri on heikko, pito heikkenee ja vauhti hiipuu. Syntyy jopa vastarintaa ja vastailmiöitä. Syntyy turhautumista ja hylkimisreaktioita. Pahimmillaan kaikki valuu hukkaan. Kasvukulttuuriin kannattaa siis investoida ja ottaa se tosissaan.

 


8.10.2015 / Mathias Hjelt

During the past decade, Bilot’s consultants have been solving real-world business challenges for our dear customers. That is still a large part of what we do day to day: we keep ourselves immersed in challenges to tackle. We stay soaked in new technologies to explore.

Perhaps less evident is that in addition to being a consulting house, we’re also a software company.

Over the years, we have been distilling the knowledge gathered from consulting into reusable components. Some of them evolve into implementation accelerators, others mature into full blown, ready-to-run business applications.

Why do we do this? Because we think that enterprises shouldn’t waste time and energy on reinventing the wheel — they deserve smart solutions out of the box. We also think our customers should spend more time developing business and less time worrying about IT complexity.

So we deliver Smart enterprise applications, wrapped in Simple architecture.

Our office in Poland has already taken our Smart products outside of Finland. Now it’s time to go global via partners. If you’re interested in expanding your business by becoming a delivery partner for our solutions, give us a call!

If you’re curious about our SmartSeries, take the time to check out a selection of our products at http://www.bilot.fi/products/


1.10.2015 / Samuli Sikanen

Luin pari päivää sitten useammasta lehdestä uutisen, jossa tuotiin esille Nokian pelolla johtamisen kulttuuria ja sitä miten tietoa vääristeltiin ja kaunisteltiin esiteltäessa numeroita ylimmälle johdolle, minkä myötä ylimmällä johdolla ei ollut kuvaa liiketoiminnan todellisesta tilasta. Olipa Nokian tarina totta tai tarua, mieleeni tuli kuva ketjusta, joka lähtee tiedon tuottamisesta ja päättyy tiedon hyödyntäjiin, jotka tekevät saadun tiedon pohjalta päätöksiä. Artikkelin tapauksessa tiedon hyödyntäjinä ketjun lopussa olisi Nokian silloinen johto.

Sanotaan, että ketju on yhtä vahva kuin sen heikoin lenkki.Tiedolla johtamisen ketjussa lenkeiksi voidaan yksinkertaisimmillaan kuvata:

  1. tiedon tuottajat ihmiset ja anturit
  2. tietovarasto tietokannat ja paperiarkistot
  3. tietomalli (miten tietoa eri lähteistä yhdistetään ja miten tiedosta muodostetaan sanallisia tai numeerisia yhteenvetoja)
  4. tiedon esittäjät raportointityökalut, visualisointityökalut, tietoa esittävät ihmiset
  5. tiedon hyödyntäjät ihmiset ja koneet, jotka käyttävät esitettyä tietoa päätöksentekoon

Virheet ja/tai puutteet missä tahansa osassa ketjua tekevät ketjusta heikon. Perinteisesti olemme tottuneet siihen, että liiketoimintaa tukevat järjestelmät ovat heikoin lenkki. Tietohaut ovat hitaita, manuaalisen työn määrä on suuri tietomassojen käsittelyn tapahtuessa pääosin Excelissä ja Powerpointissa, jne. Entä kun meillä on käytettävissä täysin nykyaikainen arkkitehtuuri ja loppukäyttäjäratkaisut, joita tiedän usean yrityksen tällä hetkellä jo käyttävän tai kehitys on suunnittelun alla. Kun teknologian osuus sisältää vahvimmat lenkit, niin missä on heikoin lenkki? Mitäpä jos se on yrityksen johtamiskulttuurissa?

Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että vaikka rakentaisimme kuinka hyvän teknologisen kokonaisuuden tukemaan tiedolla johtamista, ei tehokasta käyttöä ja parasta mahdollista takaisinmaksua investoinneille saada, ellei yrityksen johtamiskulttuuri luo pohjaa tiedolla johtamisen tavoitteiden saavuttamiselle. Ja jos johtamiskulttuuri ei tue tiedolla johtamista, ei tietoa voida käyttää myöskään parhaalla mahdollisella tavalla strategiatyön tukemiseen ja yrityksen ohjaamiseen parempaan suuntaan. Kuvitelkaapa itsenne ohjaamaan laivaa kompassin avulla – kompassin, jossa neula osoittaa johonkin suuntaan, mutta ei välttämättä juuri oikeaan. Mahdollisuus päätymisestä mukavaan kohteeseen on olemassa, mutta onnistuminen perustuu enemmän intuitioon ja tuuriin kuin riittävään, luotettavaan tietopohjaan.

Yhteenvetona voimme siis todeta, että parhaimmillakaan työkaluilla ei saada toteutettua tehokkaasti eteenpäinvievää tiedolla johtamista ellei myös yrityksen johtamiskulttuuri tue tiedolla johtamisen ympäristön luomista.

Paremman tiedon saatavuuden ja käytön paljastamat ongelmat ja virheet organisaatiokulttuurissa, strategiassa ja operatiivisissa prosesseissa tulisi uskaltaa tunnistaa ja tuoda esille. Ongelmien märehtimisen ja syyttelyn sijaan huomio tulisi kiinnittää tilanteen korjaamiseen ja  opitun jakamiseen, jotta eri puolilla yritystä  asiasta voitaisiin ottaa opiksi. Oletteko kuulleet yrityksestä, joka onnistumisten ja menestystarinoiden lisäksi jakaisi työntekijöilleen tietoa epäonnistumisista ja korjaavista toimenpiteistä ja osaisi vielä tuoda ne esille osana oppimisprosessia?

Analysoitavan tiedon ja tämän myötä myös esitettävien johtopäätösten määrän kasvaessa on varmaa, että myös ikävien löydösten määrä kasvaa. Esimerkiksi kannattavuuslaskennan kehitttyessä tunnistetaan enemmän heikosti kannattavia asiakkaita. Tämä pitää nähdä mahtavana liiketoiminnan kehittämismahdollisuutena – paljon pahempi olisi, jos emme tunnistaisi näiden asiakkuuksien kannattavuusongelmia ja ohjaisimme resursseja huonoon liiketoimintaan. Tässä vaiheessa on tärkeätä, että myyntiä tai muita asiakkuuden hoitoon osallistuvia ei syyllistetä heidän käytössä olleesta vaillinaisesta tiedosta tai heikoista toimintaprosesseista, vaan todetaan faktat ja lähdetään yhdessä suunnittelemaan toimenpiteitä tilanteen korjaamiseksi.

Hyvää rallitiimiä ei rakenneta pelkäämällä epäonnistumisia, vaan tiedon jakamisen mahdollistavan johtamiskulttuurin myötä keskustelemalla haasteista ja ongelmista avoimesti ja suunnittelemalla yhdessä korjaavia toimenpiteitä, joilla käytetyt teknologiat ja tiimin toimintamallit kehitetään sellaisiksi, että ne tukevat tallin strategisia tavoitteita – voitto seuraavissa kilpailuissa. Näin johtamiskulttuurilla mahdollistetaan voittajia, joille parempi tiedolla johtaminen pystyy luomaan merkittävän kilpailuedun.