15.08.2019 / Mika Aho

”Kuulostaa liian juhlalliselta meille”, totesi eräs pörssiyhtiön johtaja käydessämme aiemmin tänä vuonna esittelemässä aiheeseen liittyvää tarjousta. Lopulta päädyimme nimeämään ehdotuksemme jotakuinkin ”mahdollisuuksia datan hyödyntämiselle liiketoiminnan kehittämisessä” ja fokusoiduimme auttamaan asiakasta keräämään ympäri organisaatiota olemassa olevat ideat ja innovoimaan uusia mahdollisuuksia eri liiketoiminnoissa. Ja paljon muutakin toki.

Digiä, dataa, strategiaa ja transformaatiota

Aihe ei ole mitenkään uusi. Toisinaan olemme puhuneet digitalisaatiosta, digitaalisesta transformaatiosta, digistrategiasta, digiloikasta, dataloikasta, digiagendasta, analytiikkastrategiasta tai vaikkapa tiedolla johtamisen esiselvityksestä. Laajemmissa kokonaisuuksissa yritys- tai kokonaisarkkitehtuurista. Asiassa on paljon erilaisia näkökulmia ja rakkalla lapsella on monta nimeä.

Itse olen päässyt tekemään tusinan verran erilaisia datastrategiaprojekteja asiakaskunnassamme eri toimialoilla muun muassa rahoitus-ja vakuutusalan sekä ravintola- ja hotellibisneksen kautta tukkukauppaan, valmistavaan teollisuuteen, ammattiliiton kiemuroihin ja rasvaiseen huoltobisnekseen. Kahta samanlaista projektia ei ole vielä tullut vastaan, mutta niitä kaikkia yhdistävät tietyt asiat.

Ei ehkä yllättävää, että samanlaisissa vaiheissa ja samalla toimialla olevat yritykset painivat paikoin samanlaisten ongelmien parissa. Myös analytiikan käyttökohteet ovat pääsääntöisesti samoja: kustannuksia syntyy ja tuottoja haetaan samantyyppisistä kohteista. Varastot pitäisi saada kiertämään nopeammin, laitteet huollettua ennakoivasti, asiakaspoistumaa vähennettyä, kysyntää ennustettua, tarjousten läpimenoa optimoitua tai vaikka syötettyä lehmille oikea määrä sapuskaa.

Asiakaskokemuksen parantaminen ja datan monetisointi tuovat kuitenkin hyviä erottumisen sekä kilpailukyvyn parantamisen paikkoja. Näistä lisää myöhemmin.

Uusi blogisarja datastrategiasta

Syksyn aikana avaan blogisarjassa, miten kehittää datastrategiaa omaan organisaatioon ja millaisia asioita kussakin vaiheessa kannattaa ottaa huomioon. Niin ikään availen onnistumisen edellytyksiä ja kokemusten kautta kertyneitä vastoinkäymisiä. Koitan saada myös asiakkaan äänen kuuluviin mahdollisimman paljon.

Blogisarja jakaantuu seuraavasti:

  1. Liiketoiminnan tahtotilan sekä vision ymmärtäminen (ja miten saada johtoryhmä kiinnostumaan datasta)
  2. Business caset datalle – dataan sekä analytiikkaan liittyvien liiketoiminnan kehitysmahdollisuuksien tunnistaminen
  3. Kehittämisen näkökulmien valinta – yksinkertaistaminen on kaunista
  4. Organisaation tietopääoman tunnistaminen – tänään ja tulevaisuudessa
  5. Modernin data-arkkitehtuurin suunnittelu – millaisiin pönttöihin ja rakenteisiin data kannattaa nykypäivänä tallentaa
  6. Gap-analyysin sekä kehityspolun rakentaminen – mitä huomioida ja miten mitata?
  7. Operationalisointi – data ja teknologia on helppoa, mutta ihmisten ja prosessien muuttaminen ei. Lopuksi kerron, miten asiat viedään osaksi arkea

Samantyyppisen ”viitekehyksen” kautta on juoksutettu käytännössä kaikki meidän datastrategiaprojektit, ainoastaan painopiste on ollut kussakin hieman erilainen.

Mitä sitten on datastrategia?

Kuten alussa tuli ilmi, moni termi kattaa saman asian ja puhun jatkossa systemaattisesti datastrategiasta. Mitään uutta ja ihmeellistä asiassa ei ole, mutta syystä tai toisesta se on kovinkin ajankohtainen eri puolilla.

Strategia sanana on sikäli hieman harhaanjohtava, että datastrategia ei suinkaan ole kertaluontoinen harjoitus tietyn päämäärän saavuttamiseksi, vaan sen pitäisi olla ennemminkin jatkuva prosessi tai toimenpidesuunnitelma, jota päivitellään rullaavan budjetin tavoin vaikkapa puolivuosittain. Toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti ja riskinä on, että vaivalla tehty arvokas työ happanee (pöytälaatikkoon).

Eräs potentiaalinen asiakas kritisoikin, että hehän ovat jo aika pitkällä näissä asioissa ja datastrategia kuulostaa enemmänkin siltä, että lähdettäisiin aivan alusta liikkeelle. Näin ei tietenkään ole.

Datastrategiassa ei myöskään varsinaisesti tehdä liiketoimintastrategiaa, vaikka välillä sillekin tielle eksytään. Liiketoiminnan suunta ja tavoitteet tulevat enemmänkin annettuna. Niinkin on kuitenkin käynyt, että datastrategiaprojektin myötä organisaatio on lähtenyt valloittamaan uudenlaista asiakassegmenttiä ja markkinaa.

Eräällä tapaa datastrategian voi käsittää visioksi ja pelisuunnitelmaksi datan hyödyntämiselle liiketoiminnassa.

Samalla se on myös astetta teknisempi suunnitelma, jonka avulla parannetaan tapoja hankkia, hallita ja jakaa sekä hyödyntää dataa tulevien vuosien aikana tunnistettujen liiketoimintatarpeiden mukaisesti. Taustalla hieman huomaamatta rakennetaan organisaation tavoitteita tukevia dataohjautuneita kyvykkyyksiä ja valmennetaan organisaatiota muutokseen murrokseen.

Millaisiin tilanteisiin datastrategian oikein kehittäminen sopii?

Tarpeet ovat usein moninaisia. Alla muutama oikea esimerkki datastrategian kehittämisen tarpeista:

  • Halutaan kartoittaa nyky- ja tavoitetila sekä luoda etenemissuunnitelma
  • Ennakoidaan muutoksia ja valmistaudutaan muutokseen
  • Nostetaan digitalisaatioastetta
  • Harmonisoidaan liiketoimintaprosesseja
  • On pakko (esim. carve-out -tilanne, jossa tulee tunnistaa keskeisimmät tietopääomat ja -järjestelmät)

Tarpeet voivat olla toki tarkempiakin, kuten:

  • Tunnistetaan, mistä (datasta) on eniten hyötyä
  • Ymmärretään, mitä dataa prosessit kuluttavat ja millaista dataa ne tuottavat
  • Ymmärretään, miten data saadaan näkyväksi ja hyötykäyttöön oikeilla työkaluilla sekä teknologioilla
  • Tunnistetaan painotuksia, millä alueilla halutaan liikkua ja mihin panostaa
  • Saadaan tukea ja perusteluita valinnoille sekä business caseille
  • Tuetaan portolion hallintaa aina bisnesportfolioon saakka
  • Luodaan järkevät investointisuunnitelmat, joilla maksimoidaan ROI (datasta)

Yleistä kaikelle kuitenkin on, että datastrategiaa tyypillisesti tarvitaan liiketoiminnan käännekohdissa.

Datastrategia projektina

Aika monessa tekemisessä pätee Sarasvuon sanonta ”ei niin paljon kuin mahdollista, vaan niin vähän kuin on tarpeen”. Datastrategiaprojektitkaan eivät tee tähän poikkeusta.

Yleisesti olen huomannut, että asiakkaat hakevat nykypäivänä käytännönläheistä ja ennen kaikkea liiketoimintalähtöistä lähestymistapaa monimutkaisten sekä raskaiden viitekehysten sijaan, joita näkee erityisesti paljon yritysarkkitehtuurin (EA) kehittämisessä.

Ideaalisesti datastrategiaprojekti:

  1. Lähtee liiketoiminnan tarpeista ja tukee liiketoiminnan tavoitteita
  2. Osallistuttaa liiketoiminnan ja ylintä johtoa (tämä on avainasiassa projektin onnistumiselle)
  3. On käytännönläheinen ja itseään selittävä
  4. On helposti kommunikoitava organisaation sisällä
  5. On riittävän joustava mukautumaan muuttuviin liiketoiminnan ja teknologian tarpeisiin

Datastrategiaharjoitukseen on hyvä varata noin kolme kalenterikuukautta ja osallistuttaa muutamia kymmeniä henkilöitä organisaation sisältä. Tällöin saadaan suuntaviivat riittävän tarkalla tasolla selville, jonka jälkeen alkaa sitten raaka työ jalkauttamisen muodossa.

Seuraavassa blogissa kirjoitan tarkemmin liiketoiminnan tahtotilan ja vision ymmärtämisestä (ja miten saada johtoryhmä innostumaan datasta). Odotellessa voit miettiä, miten datastrategiaprojektia kannattaisi rajata – vai pitäisikö ollenkaan?




7.09.2017 / Mathias Hjelt

Vuosi sitten Kaupan Liiton järjestämässä KAUPPA2017-tapahtumassa digitalisaatio oli vahvasti esillä. Tämän syksyn Kaupan Trendit ’17 -seminaarissa ei niinkään. Fokus oli enemmänkin konkretiassa. Hyvä niin, koska digistä puhuminen ilmiönä ei vie maailmaa eteenpäin. Konkretiasta puhuminen kylläkin.

Mistä oikeanlaista työvoimaa? Miten kuluttajien tottumukset muuttuvat? Miten muutoksiin vastataan?

Työvoiman tarjonta ja tarpeet eivät kohtaa

SOK:n Taavi Heikkilä huomautti, että kaupan ala kasvaa, mutta sen työllistävä vaikutus pienenee. Työpaikkoja on kyllä tarjolla, mutta yritysten tarpeet, tarjolla oleva työvoima sekä palkkaamista ohjaavat työehtosopimukset eivät kohtaa.

Tämä kitka syö suomalaisten yritysten kansainvälistä kilpailukykyä.

Tehokkuutta koneista, ihmisen tuntien ostoon joustoa säätelyn sijaan

Miten tuotat asiakkaille loistavaa ja kohtuuhintaista palvelua globaalisti, 24/7?

1. KONEET AVUKSI
Futuristi linjaa, että avuksi tulee Deep Learning -edistyksiin pohjautuvat, sujuvasti kommunikoivat chatbotit sekä asiakkaan aikomusta ennustavat tuotenostoalgoritmit. Taustalla jyrää niin ikään oppiviin algoritmeihin perustuvat automaattiset varastotäydennykset ja toimituksia nopeuttavat keräilyrobotit.  Työpaikat jäävät lähinnä algoritmitreenaamisen ja robottien käskettämisen taitajille. Sekä muutamalle taitavalle sisällöntuottajalle. Toisaalta on jo nähty tilanne, jossa lukijat pitivät robotin luomaa raporttia tennisottelusta kiinnostavampana kuin toimittajan kirjoitusta…

2. IHMISET KUNNIAAN
Human-to-human-menetelmien puolestapuhuja linjaa ihmisillä olevan edelleen merkittävä rooli loistavan asiakaspalvelun tuottamisessa. Robotisoidut varastot ovat edelleen harvojen isojen yritysten herkkua. Siispä tarvitaan joustavasti ja kustannustehokkaasti ihmistyövoimaa silloin, kun reaaliaikainen kuluttaja sitä kaipaa. Työehtosopimukset ja muu säätely kaipaavat päivitystä, jotta tämä olisi mahdollista. Liian tiukat ehdot suojelevat ihmistä tehden kuitenkin työvoiman liian kalliiksi ja robotit ja halvemman työvoiman maat jyräävät ohi. Ihmisen mukavuuden ylläpito olikin lyhytkatseista.

Ehdot uusiksi ja takaisin koulunpenkille

Työn tekemisen muodot tulevat muuttumaan. Pelkkä työehtojen muokkaaminen ei riitä, jos tarjolla olevan työvoiman osaamisprofiili vanhenee.

Ehkä valkokauluksissaan näppäimistöä rääkkäävä ajattelee olevansa turvassa – robotithan vievät työn vain kassa- ja varastotyöntekijöiltä. Varaston puurtajan kanssa koulunpenkille päätyvät niin korkeakoulutetut ja vuosikymmenten työkokemusvuosien siivillä kovaa palkkaa nostavat teknologiaväkertäjät kuin digisomekonsultitkin.

Huomisen kovin tyyppi ei ole full-stack-devausta osaava palvelumuotoilija, vaan sankari, joka osaa optimoida liiketoimintaa ja asiakaspalvelua algoritmien ja robotiikan avulla.

Jokainen päättäköön, itse onko edessämme kauhuskenaario vaiko mahtavien mahdollisuuksien maailma. Ei vain kaupan alalla, vaan kaikilla liiketoiminta-alueilla.


16.06.2017 / Mika Tanner

Mikä on ero transformaation ja digitaalisen transformaation välillä? Jos kysymys esitetään kenelle tahansa kujan tallaajalle, esitellään vastauksissa varmasti selkeitä eroja.

Jos vastaajana on Chief Digital Officer (CDO), kuulet varmastikin, ettei eroa ole.
Kuusi kuukautta on kulunut siitä, kun kartoitimme Suomen ensimmäisten CDO:iden näkemyksiä CDO-barometriä* varten. Tapasin kyselyn kohderyhmää, jotta osaisimme kehittää kyselyä kohderyhmällemme mahdollisimman kiinnostavaksi.

Alla yhteenvetoni käymistäni keskusteluista – aiheista, joita Suomen CDO:t pohtivat juuri nyt.

1. TALOUDEN NOUSU EDISTÄÄ DIGITALISAATIOTA

Myönteinen vire Suomen taloudessa on tuonut rohkeutta riskialttiiden investointien hyväksyntään. Yksi CDO:ista näkee, että nousu on jopa terävöittänyt päätöksentekijöiden digitaalista ajattelua. Alueet, jotka koettiin vielä viime vuonna tieteiskirjallisuuden tuotteiksi, ovat nyt selvästikin aktivoituneet.
Koneoppiminen ja AI ovat tehneet selvän loikan yritysten prioriteettilistoilla. Näitä alueita tutkitaan vahvasti, osassa yrityksistä ensimmäisiä hankkeita jo toteutetaankin.
Asiakaskokemusta kehitetään edelleen digitalisaation keinoin. Tämä muutos on kuitenkin jo yritysten arkea, eikä vaadi kaikkien haastateltujen CDO:iden mielestä enää heidän erikoishuomiotaan.

2. Tieto hiljentää skeptikon

Datan hyödyntäminen on ollut jo pitkään megatrendi, mutta vasta nyt tietoa on opittu käyttämään todellisena raaka-aineena.
Yksi tapaamistani CDO:ista kertoi datan olevan lahjomaton ja toimiva muutoksen vauhdittaja. Kun näkemysten sijaan käytössä on numeroita, ovat päätökset helpommin perusteltavissa ja muutokset argumentoitavissa.
Spekuloinnin vähyys hiljentää skeptikot. Datan avulla on pystytty mm osoittamaan, että ostajien päätöksentekoprosessi on oikeasti merkittävästi muuttunut ja/tai että sosiaalisen median voima ostopäätöksissä on totta – ei mutua.

3. DIGITAALINEN UNELMOIJA VAI AGENDAN KAAPPAJA – CDO:N ROOLIN MUUTOS

Toisinaan kuulin CIO:n kokeneen, että CDO on kaapannut yrityksen IT-agendan yliholhoavaankin otteeseensa. Kitka näiden kahden roolin välille voi vahvistua visionäärisen CDO:n maalatessa johdolle taivaanrannan unelmiaan olettaen samalla, että CIO nielaisee toteuttajan roolin.
CIO on usein perinteisessä organisaatiomallissa työskennellyt talousjohdon alaisuudessa, kun taas CDO on istutettu CMO:n, CTO:n tai jopa CEO:n alle.
Oli ilo kuulla myös organisaatioista, joissa ravintoketju on ollut heti alussa selvä – ei kitkaa, ei kateutta.
Osassa yrityksistä CDO työskentelee tietyn liiketoiminta-alueen tai teknologian lähettiläänä kokonaisvaltaisen digitalisaation strategiatyön sijaan. Alueena voi olla analytiikka, robotiikka, koneoppiminen tai IoT.

4. LIKINÄKÖISTÄ LIIKETOIMINTAA

Tapaamani CDO:t kokivat suurimmaksi digitalisaation esteeksi johdon digilikinäköisyyden. Mitä perinteisempi teollisuudenala on kyseessä, sitä huonommin johdon ajatus taipuu ymmärtämään digitaalista murrosta.
Likinäköisyys on usein agnostiikkaa: halutaan nähdä ennen kuin uskotaan kuvitelmia todeksi.

5. CDO:t EIVÄT TULLEET JÄÄDÄKSEEN

Ennen kaikkea kaikki tapaamani CDO:t pitivät itseään muutosjohtajina. Kun digitalisaatio on muuttunut uudeksi normaaliksi, on CDO:n aika vaihtaa tehtävää. Lieko tämä muutos jo alkanut? Jos painat korvasi varovasti digitalisaation maaperään, voit kuulla horisontissa voimistuvaa töminää: Chief Innovation Officerit lähestyvät.

Lisää aiheesta:

 

* Toim.huom.: linkki vie nykyisin vuoden 2018 CDO-barometriin mutta ei hätää, siinä on tehty myös vertailua 2017 ja 2018 tulosten välillä.


11.04.2017 / Janne Vihervuori

Keskusrikoskielipoliisin kollegat virnuilivat viime viikonlopun virpomisreissullamme, että mikä ihmeen hekumeeninen? Vaikka pääsiäinen on yksi monen uskontokunnan tärkeimmistä vuosittaisista juhlista, edustaa se monelle varsin maallistunutta juhlapyhää: pääsiäispupuja tai tinder-munia, joillekin taas pelkkää pashaa ja Miedolle 40 astiallista mämmiä.

Hekumeenisuus tarkoittaa Bilotille teknologioiden ja arkkitehtuurien hekumallista ekumeniaa, samankaltaisia hyötyjä tuottavien alustojen päräyttävää yhteistyötä ja pyrkimyksiä läheisempään yhteyteen.

PILVENPALVELUS

Ylösnousemisen symboliikka, ruumiin ja sielun uudelleen yhtyminen, hekumenia, on meille Bilotilla toimialallamme yleisesti eri leireihin tulkittujen teknologioiden ja arkkitehtuurien yhtymistä ja kirkastumista. Bilotin veriarvoista on voinut alusta pitäen mitata pioneerihenkisyyttä ja omaleimaisuuden arvostusta, mikä on käytännössä näkynyt vakiintuneiden järjestelmien päälle ja ympärille lisäarvon tuottamisena, siinä missä muut markkinassa ovat tehneet lähinnä maanpäällistä ERP:iä.

Olemme aina yhdistelleet erilaisia palveluja, teknologioita, tuotteita ja alustoja siten, että ne ovat uudelleen yhtyneet kokoaan suuremmiksi kokonaisuuksiksi. Mantranamme on kaikki-kanavaisuus monikanavaisuuden sijaan – alati enemmän pilveen nousseena.

PILVESTÄ PALVELIMETTOMUUTEEN

Pääsiäisen aika on perinteisesti ollut pitkien IT-päivityskatkojen juhla. Sesongin suurien toiminnanohjausjärjestelmien päivityksissä massiivinen rakennelma on saattanut kirjaimellisesti herätä kuolleista kolmantena päivänä konesalissaan – pyhäpäivien yksikköhinnoilla. Onneksi elämme alati pilveistyneemmässä maailmassa, jossa riippuvuus maanpäällisistä rajoitteista vähenee.

On kuitenkin yksi uusi asia, josta Kielipoliisi haluaa muistuttaa jopa messiaaniseen sävyyn ajankohdan kunniaksi. Nimittäin palvelimeton, eli englanniksi serverless.
Palvelimettoman arkkitehtuurin tilanne on nyt sama, kuin pilven tilanne oli, jos kelaamme Ihmisen Pojan opetuslasten lukumäärän verran vuosia taaksepäin. Pilveä vastustettiin vanhurskaan periaateen vuoksi. Palvelimeton maailma tekee nyt samanlaista loikkaa, kuin pilvi aikoinaan.

Koska Kielipoliisi on aina tarkka detaljeista, muistettakoon, että kyllä siellä palvelimettoman arkkitehtuurinkin takana jossain palvelin on. Uutta on kuitenkin ruumiin ja sielun, palvelimen ja ajettavan toiminnon eli koodin, erottaminen, jota Bilot tulee pääsiäisen jälkeisinäkin aikoina hekumeenisesti uudelleen yhdistämään.

Hekumallisen hyvää pääsiäistä!

Kielipoliisin aikaisemmat ratsaukset:

Uuden vuoden digitaalistietotekninen Härkisjämä-bingo
Haasta haasteellisuus
Hankkeet hankeen
Kielipoliisi selvittää: Teollinen internet


30.03.2017 / News Team

Bilot on edelläkävijä ja markkinajohtaja raskaansarjan B2B-verkkokauppojen ja digitaalisen asiakaspalvelun toteuttajana. Tarjotakseen asiantuntemustaan uusille markkinoille, Bilot kumppanoituu Magenton, johtavan avoimen lähdekoodin verkkokauppa-alustan tarjoajan kanssa.

”Olemme auttaneet suuryrityksiä uudistamaan B2B-kanaviaan vuodesta 2005 lähtien. Emme tarjoa vain perinteistä verkkokauppaa, vaan haluamme auttaa asiakkaitamme luomaan täysin uusia liiketoimintamalleja ja arvoketjuja.

Tähän asti olemme tarjonneet B2B-verkkokaupparatkaisuja lähinnä high-end-alustoja, kuten SAP Hybristä hyödyntäen. Vastauksena keskisuurten ja kasvavien asiakkaidemme toiveisiin, olemme päättäneet laajentaa tarjontaamme kumppanoitumalla Magenton kanssa”, sanoo Jussi Hauru, Bilotin Commerce-alueen liiketoimintajohtaja.

Bilot on SAP:n kultatason kumppani ja tunnettu jo vuosikymmenen ajan vahvana tekijänä SAP-teknologiaan luottavissa yrityksissä niin Suomessa kuin Puolassakin.
Vuosien varrella Bilot on toimittanut liiketoimintakriittisiä verkkokaupan ratkaisuja suurelle osalle Suomen top 100 -yrityksistä. Yhdistämällä vuosien kokemuksensa B2B-prosesseista Magenton ketterään ekosysteemiin, Bilot pääsee tarjoamaan uusia mahdollisuuksia asiakkailleen.

”Tavoitteenamme on auttaa kaikenkokoisia asiakkaitamme saamaan kaiken irti verkkokauppa-alustastaan. Hyöty ei synny pelkästään rakentamalla visuaalisesti nätti kauppa, vaan kokonaisuudessa pitää huomioida saumaton integraatio ERP, CRM ja tuotetiedonhallinnan -järjestelmiin sekä liiketoimintaa tukeva analytiikka”, täsmentää Mathias Hjelt, Bilotin tarjoomasta vastaava johtaja.

Katy Wilson, Magenton Channel Development Manager, kommentoi tuoretta kumppanuutta: ”Bilotin vahva SAP-osaaminen sekä intohimo B2B- ja suuryritystason ratkaisuihin tuo kumppaniekosysteemiimme tärkeää uutta osaamista.”

Bilotin toimitusjohtaja Mika Tanner on innoissaan kumppanuudesta. ”Liittyminen Magento-ekosysteemi on seuraava askel strategiassamme. Kumppanuus tukee visiotamme olla todellinen yhden luukun kauppa kaikkiin asiakasrajapinnan kehittämiseen tarpeisiin: asiakkuuden johtamisesta kenttähuoltoon, käyttöliittymästä taustajärjestelmiin. Avoimen lähdekoodin maailma avaa meille uusia markkinoita ja tarjoaa mukavasti bensaa kansainvälistymismatkallemme.”

Lisätiedot:
Mika Tanner, CEO
+358 40 544 0477
mika.tanner@bilot.fi
Twitter: @MikaTanner


6.02.2017 / News Team

Marraskuussa 2016 selvitimme Suomen CDO:iden näkemyksiä omasta asemastaan sekä digitalisaation haasteista. Tammikuussa kutsuimme kaikki Suomen CDO:t barometrin tulosten julkistustilaisuuteen. Mukana aineistoa pureskelemassa olivat myös Tuomas ‘Mielensäpahoittaja’ Kyrö ja Googlen maajohtaja Antti Järvinen! Sukella tilaisuuden tunnelmiin alla olevien taltiointien mukana.

Tervetuloa
Mika Tanner toivottaa vieraat tervetulleiksi.

Miten voittaa pelot?
Seikkailija Kari “Ruffe” Nurmi kertoo Suomen muutosjohtajille, miten voittaa pelot matkatessaan tuntemattomaan.

Barometrin tulokset
Mika Tanner ja Mathias Hjelt esittelevät Suomen ensimmäisen CDO-barometrin tulokset.

Tuomas Kyrö ja Antti Järvinen
Googlen Suomen maajohtaja Antti Järvinen sekä Tuomas ‘Mielensäpahoittaja’ Kyrö pureskelevat barometrin tuloksia.

Lisää aiheesta:
Lataa CDO-barometri 2017 -raportti *
CDO-barometri 2017 julkaistiin
Mika Tanner: Mikä valvottaa CDO:ta öisin?
Mathias Hjelt: CDO eli Chief Digital Officer ei ole startup-futuristi
Mika Tanner: Is shooting for the moon ridiculous?
Janne Vihervuori: 3 ways of advancing the steps of digitalization

* Toim.huom.: linkki vie nykyisin vuoden 2018 CDO-barometriin mutta ei hätää, siinä on tehty myös vertailua 2017 ja 2018 tulosten välillä.


27.01.2017 / Mika Tanner

Julkistimme 24.1.2017 Suomen ensimmäisen CDO-barometrin tulokset *, joista riittää analysoitavaa koko alkaneeksi vuodeksi. Meidän tarkoituksemme oli nostaa esiin tämä CDO- (Chief Digital Officer) ammattiryhmä/johtamisalue, joka on asteittain noussut esiin jopa ilmiömäisesti. Digijohtajuuden pitäisi voida mahdollistaa kasvua ja työpaikkoja. Jotta CDO:iden määrä voisi kasvaa, asiasta on käytävä jatkuvaa julkista keskustelua.

Halusimme tehdä tutkimuksen mahdollisimman ei-kaupallisesti ja malttaa olla tekemättä sen julkistamisen yhteydessä villejä johtopäätöksiä. Nyt kuitenkin sallittakoon lyhyt SWOT-analyysi siitä, missä CDO:iden tonteilla mielestäni mennään. Paljon on mahdollisuuksia, mutta heitänpä sinulle, CDO, myös haasteita tälle vuodelle.

Strengths

Uusi ammattiryhmä alkaa muotoutua, on yhteistä agendaa ja puhuttavaa, isossa kuvassa yhteinen tavoite. Ryhmä varmasti kasvaa seuraavaan barometriin mennessä. CDO vakiintunee käsiteenä, mutta osa CDO:ista ja johtoryhmistä miettii edelleen, mikä CDO:n rooli oikein on ja mitä sen pitäisi olla. Yli puolet CDO:ista sentään kuuluu johtoryhmään – tämä on tärkeä vahvuus muutosjohtamisen kannalta.

Weaknesses

Digivisio saattaa puuttua, tai CDO:t eivät muista syistä tiedä mikä heidän tavoitteensa on. Tai sitten tavoite on olemassa olevan digitalisointia, ei luoda uutta liiketoimintaa digitalisaatiosta. Näen tämän heikkoutena, sillä saamme jatkuvasti nähdä miten hienoja innovaatioita digitalisaatio synnyttää muualla maailmassa.

Tutkimuksen mukaan Suomen CDO:iden ykkösprioriteetti on asiakaskokemuksen parantaminen, mikä on toki tärkeää. Se kuitenkin tarkoittaa myös, että ns. törkeiden ratkaisujen, liiketoimintaa merkittävästi kasvattavien, tuotteiden tai palvelujen löytyminen on vielä kaukana. Täytyy muistaa myös, että ideat voivat joskus olla tarjonnan, ei vain kysynnän ohjaamia – think big!

Opportunities

Sama kuin edellä käänteisesti: jos CDO:ilta ja johtoryhmiltä löytyy rohkeutta lähteä tuntemattomille vesille ja kokeilla uutta, Suomeen voi syntyä uusia menestystarinoita. Perinteisesti hyvään innovointikykyymme täytyy vain lisätä hulluutta sekä vahvempaa myynti- ja markkinointiosaamista. Tämä kuitenkin vaatii suurempia investointeja kuin pelkkä CDO-rekrytointi. CDO on myös valtuutettava ja resursoitava toteuttamaan yhteiset mahdollisuudet! Digitalisaatiolla voi olla seismisiä vaikutuksia, ja CDO voi parhaimmillaan löytää ne menestyksen ja muutoksen saumakohdat, joihin iskeä.

Threats

Tutkimuksen rivien välistä on nähtävissä paikoin on aitoakin muutosta, mutta 37%:lla CDO:ista ei esimerkiksi ole budjettia. On helppo spekuloida, että tämä johtuu modernista business case -pohjaisesta budjetoinnista eikä näköalan ja rohkeuden puutteesta. Suurin haaste heidän tiellään on tutkitusti resurssi- ja osaamispula. Ajatellaanko, että yksittäinen rekrytointi riittää digitaalisen liiketoiminnan kasvattamiseksi? Saako osaavinkaan ihminen silti asioita eteenpäin, jos muut päättäjät eivät ole 110% kelkassa? Tämän näen uhkana.

Ole rohkea!

Miten CDO voisi toimia? Rohkeammin! Peräänkuulutan totaalista kyseenalaistamista; CDO:n ajattelussa ei pitäisi olla mitään rajoitteita tai estoja. Torjuaksesi mainitsemiani heikkouksia ja uhkia kokeile tänä vuonna vaikka näitä:

1. Ole törkeä. Aseta tavoitteeksesi, että sinulla on niin hulluja ideoita, että tulet heitetyksi ulos johtoryhmän kokouksesta vähintään kerran tänä vuonna. Jos luovassa työssä ei tule hyviä ideoita, se tarkoittaa vain sitä, ettei ole esitetty tarpeeksi huonoja ideoita. Älä jumiudu omalle toimialallesi. Hae inspiraatiota muualta. Minkä toisen toimialan voisit vallata?

2. Älä luovuta. Halusit tai et, olet nykyajan sateentekijän roolissa. Sateen aikaansaamiseksi pelkkä tanssi eri riitä ja päättäjien vakuuttelu tuntemattomille vesille ei ensimmäisellä yrittämällä välttämättä onnistu. Jos saa heidät käännytettyä ”uskoon”, tehtävä helpottuu ja tulevat vaikeudet siedetään paremmin.

3. Hanki sparrauskumppani. Muistatko kun Tom Hanksin esittämä 13-vuotias David muuttui Big-elokuvassa yhtäkkiä aikuiseksi ja toimi käyttämänsä lelukaupan konsulttina? Sinäkin ehkä tarvitset oman Davidin, joka voi estottomasti tuoda yrityksesi toimintaan täysin uusia tulokulmia.

Emme haluaisi, että jäät muutenkaan yksin. Mitä mieltä olisit, jos perustaisimme CDO:ille oman yhteisön? Kerro meille!

Lue myös:
CDO-barometri 2017 *
Suomen ensimmäinen CDO-barometri käynnistyi: Mikä valvottaa CDO:ta öisin?
Mathias Hjelt: CDO eli Chief Digital Officer ei ole startup-futuristi
Mika Tanner: Is shooting for the moon ridiculous?
Janne Vihervuori: 3 ways of advancing the steps of digitalization

* Toim.huom.: linkki vie nykyisin vuoden 2018 CDO-barometriin mutta ei hätää, siinä on tehty myös vertailua 2017 ja 2018 tulosten välillä


26.01.2017 / Mathias Hjelt

Suomen yritysmaailmasta löytyy yhä useampi CDO eli Chief Digital Officer. CDO:n asemasta ja mandaatista spekuloidaan verkostoissa ja työpaikoilla. Onko CDO digitalisaatiohypettäjä ilman substanssia? Hiukan trendikkäämpi versio CIOsta?

Tuoreessa CDO-barometri 2017 -raportissa * selvitimme, miten uusi rooli positioituu yrityksissä: CDO on muutosjohtaja ja uuden ajan strategi.

Raportistamme ponnahti otsikoihin asti, että jopa scifi voi toimia inspiraation lähteenä. Mutta: vain harva CDO on teknologian aallonharjalla liikkuva startup-futuristi.

Pöhinä

Viime vuosina digitalisaatiosta on hypetetty seminaareissa ja somessa. Retoriikka toistaa itseään, kirjoittajat ja puhujat siteeraavat toisiaan enemmän tai vähemmän tietoisesti. Samat malliesimerkit digitalisaatiosta ponnahtavat esille. Spotify, Uber, AirBnB. Jakamistalous, anything-as-a-service. Palveluiden tuotteistaminen on ysäriä, nyt palvelullistetaan tuotteita ja mennään siitäkin pidemmälle: tavaran omistamisesta tai myymisestä siirrytään tilaus– tai kulutuspohjaisiin liiketoimintamalleihin ja alustatalouteen.

Digipöhinässä vilisee teknologioita, kuten lisätty todellisuus (augmented reality), lohkoketjut (block chain), sekä jo hiukan arkisemmat IoT ja 3D-tulostus. Arvellaan, että nämä ja muut nousussa olevat teknologiat tulevat edistämään vanhanaikaisten, muuntokyvyttömien bisnesten kuolemaa. Mm startup-maailmaa ja hackathoneja pidetään digitalisaation tärkeinä alkulähteinä.

Realiteetti

Mutta kas kummaa: CDO Barometri 2017 -tulosten valossa vain harva Chief Digital Officer on kiinnostunut 3D-tulostuksesta. Lohkoketjut saavat piirun verran enemmän huomiota, mutta jäävät silti marginaaliin. Jakamistalous ja tilauspohjaiset mallit ovat CDO:n agendalla melkein olemattomalla painoarvolla. Hackathonit ja startupit konseptien lähteenä eivät saa juurikaan rakkautta CDO:ilta. Maailman valloittaminen tai uusien asiakassegmenttien tavoittaminen näyttää sekin olevan hämmästyttävän harvan agendalla.

No mitä ihmettä?

Eikös CDO:ita lainkaan kiinnosta digitalisaation kuumimmat hashtagit? Jos ei, kuka on väärässä? Ne, jotka paasaavat näistä edellä mainituista digi-ilmiöistä? Vaiko CDO:t, joiden tehtävänä on muuntaa olemassa olevia yrityksiä uuteen maailmaan?

Oma tulkintani on, että CDO:t elävät täysin eri kontekstissa, kuin uljaan startup-maailman futuristit. CDO:n positio on yleensä perustettu ns. perinteiseen firmaan, joka haluaa oppia ymmärtämään, miten voisi muuntua. Tämä muutosjohtajan työ on kovin kaukana siitä, että käynnistetään uusi liiketoiminta ketterästi tyhjältä pöydältä, riskirahalla ja tähtäin tähdissä.

Tällä hetkellä tuntuu siltä, että suuria liiketoiminta-innovaatiota saa edelleen odottaa nimenomaan startup-genrestä eikä Chief Digital Officerin palkanneista yrityksistä. Mielelläni olisin tässä väärässä!

Lue myös:
CDO-barometri 2017 *
Suomen ensimmäinen CDO-barometri käynnistyi: Mikä valvottaa CDO:ta öisin?
Mika Tanner: Is shooting for the moon ridiculous?
Janne Vihervuori: 3 ways of advancing the steps of digitalization

* Toim.huom.: linkki vie nykyisin vuoden 2018 CDO-barometriin mutta ei hätää, siinä on tehty myös vertailua 2017 ja 2018 tulosten välillä.


25.01.2017 / News Team

Lue myös:
CDO-barometri 2017 *
Suomen ensimmäinen CDO-barometri käynnistyi: Mikä valvottaa CDO:ta öisin?
Mathias Hjelt: CDO eli Chief Digital Officer ei ole startup-futuristi
Mika Tanner: Is shooting for the moon ridiculous?
Janne Vihervuori: 3 ways of advancing the steps of digitalization

* Toim.huom.: linkki vie nykyisin vuoden 2018 CDO-barometriin mutta ei hätää, siinä on tehty myös vertailua 2017 ja 2018 tulosten välillä.