29.12.2016 / Katariina Mäkelä

”Kuinka moni on tänään hermostunut johonkin?”, avasi Ari Tanninen Wakarun DevOps-seminaarissa esityksensä. Lähes kaikkien osallistujien käsi nousi pystyyn, osan reippaammin ja osan hieman epäröivämmin. Niin myös oma käteni, kun muistin ennen seminaaria puhelimesta luetun sähköpostiketjun. Hermostumisesta ei kannata huolestua, sillä ongelmat ja hermostuminen ovat osa elämää. Tärkeää on oma suhtautuminen näihin tilanteisiin. Tanninen veikin meidät tunnin matkalle vastuunoton maailmaan, jonka aikana seminaariväen päät nyökyttelivät hyväksyvästi. Tannisen ajatukset pohjautuivat Bill McCarleyn ja Christopher Averyn tutkimuksiin.

Opimme, että epämieluisan sähköpostin vetäessä otsan ryppyyn, on huokailun sijaan hyvä omistaa hetki ajattelulle.

Usein ongelmaan törmääminen laukaisee nimittäin erilaiset defenssimekanismit:

  • Syyttely: ”No niin justiinsa, se on taas mokannut.”
  • Selittely: ”No eihän näissä olosuhteissa voi muuta odottakaan.”
  • Häpeä: ”Olen tyhmä, kun en tajunnut.”
  • Pakko: ”Kai tälle nyt on pakko tehdä jotain, ellen keksi mitään muuta.”
  • Luovuttaminen: ”No tämmöistä tämä nyt vaan on, ei tälle voi mitään.”

Tunnustan sortuneeni näistä jokaiseen. Tanninen antaa onneksi kaikille synninpäästön. Defenssimekanismit ovat hyvin inhimillisiä, meihin sisäänrakennettuja ominaisuuksia, joten niitä ei pidä pelästyä. Tärkeintä on yrittää nousta niiden yläpuolelle vastuunoton tilaan. Oman itsen, ympäristön ja muiden syyttelyn sijaan voikin pysähtyä miettimään, miten asiasta voisi ottaa vastuuta, ja tehdä asialle jotain pysyvää. Kuten Tanninen asian oivasti ilmaisikin: “Jokainen herne nenässä on mahdollisuus oppia”.

Onnistumme yhdessä

Työssäni asiakasvastaavana olen karkeasti ottaen lähes aina vastuussa muiden tekemästä työstä. Tahmaisimpina päivinä olen kaihonnut työtä, jossa voisin olla vastuussa vain omasta tekemisestäni. Oikeastihan työni on hyvin palkitsevaa ja haastavaa. Oman läppärin tuijottelun sijaan saan koota porukan yhteen ja tiiminä pohtia meille parhaiten sopivia työtapoja. Haastamme toimintamalleja, opimme toisiltamme. Asiakkaille päin näymme yhtenä Bilottina, joka joko onnistuu tai epäonnistuu. Toisten syyttely ei ole vaihtoehto.

Parhaassa tapauksessa teen itseni tarpeettomaksi, ja pystyn antamaan konsulteille tilaa loistaa. Olen usein erilaisissa tilannekatsauspalavereissa viestinviejänä sekä asiakkaiden että konsulttitiimin suuntaan. Toimin puskurina, kun tunteet kuumenevat.

Pohjimmiltaan vastuunoton pitää lähteä jokaisesta itsestään. Vastuumatriisin pakko-osioon ei kannata astahtaa. ”Sinun pitää ottaa vastuuta tekemisistäsi” -käsky ei toimi.

Vastuunoton avaimet kaikkien käytössä

Meille biloteille on annettu vastuunoton avaimet käteen ihan jokaiselle. Vuoden 2016 alusta käyttöön otettu itseohjautuva organisaatio antaa kaikille mahdollisuuden vastuunottoon. Esimiehiä ei ole paimentamassa tai torppaamassa ideoita. Työntekijöille on annettu aikaa kehittää omaa ja yrityksen toimintaa.

Kun seuraavan kerran mieleen tulee ajatukset ”No tämmöstähän tämä nyt vaan on” tai ”No niin justiinsa, se on taas mokannut”, kannattaa pysähtyä hetkeksi. Onko todellakin kaiken pakko olla juuri näin? Mitä voisin itse tehdä, jotta asia muuttuisi?

Vastuunoton teema ei rajoitu vain itsensä ja työyhteisön kehittämiseen. Jos kukaan ei ota projektista tai palvelusta vastuuta, onnistumisen edellytykset ovat varsin pienet. Onnistuneissa toimituksissa sekä toimittajat että asiakas ottavat kaikki vastuuta. Asiakas tuntee omistajuutta omasta ratkaisustaan, ja toimittajat seisovat ratkaisun takana ja pelaavat yhteen. Ei ole ”mutku noi” -mutinoita, vaan kaikilla on tähtäimessä sama maali. Aikaa ei kulu kiistapalloihin.

Olkoon vuosi 2017 vastuunoton vuosi, ’mutkut’ jääköön muille.


31.08.2016 / Kristiina Burtsoff

Tämä on 38. blogikirjoitukseni bilotina ja samalla myös viimeinen. Julkaistessani ensimmäisen kirjoitukseni keväällä 2013 ei meillä biloteilla ollut ohjattua sisällöntuotantoa, jossa asiantuntijat jakavat ajatuksiaan tilaustyönä. Innokkaiden kirjoittajien kynäilyt sukelsivat läpi kollegiaalisen seulan. Tämä on edelleen henki Bilotilla. Jos olet seuloutunut työskentelemään tässä joukkueessa, saat oikeasti tehdä asioita, jotka koet oikeaksi. Fiksuille on ominaista testata ajatuksiaan muilla. Ketään ei ole yllätetty hämäristä puuhista. Luottamukseen perustuva organisaatio oli olemassa jo kauan ennen kuin se piirrettiin ruutupaperille, virallistettiin ja annettiin nimeksi: itseohjautuva organisaatio FC Bilot.

Jos mukavuusalueella oleskelu riitäisi, jatkaisin ehdottomasti töissä näiden upeiden ja rakkaaksi tulleiden ihmisten parissa. Turvallisuuden sijaan nautin, kun saan tarttua uuteen ja tuntemattomaan, haastaa itseni huolella ja kokea uusien ideoiden kohisevan päässäni. Sama koskee HR-toimintoa yleisesti, joka on minulle yksi yrityksen kehittämismoottoreista ja sen kuuluu pitää itsensä liikkeessä.

Saappaiden koolla ja edessä olevalla maastolla on siis suuri merkitys, kun siirryn muutaman sata metriä länteen, Siilin henkilöstöjohtajaksi. Jotain vanhaa, jotain uutta, jotain lainattua ja varmasti jotain oranssia.

Mikä on Bilotin salainen ase talenttimarkkinoilla pian entisen työntekijän näkökulmasta? Minusta se on ennen kaikkea ihmiset ja kulttuuri. Bilotilla on aidosti arvolähtöinen yrityskulttuuri. Arvojen määrittelyssä on onnistuttu aikanaan hyvin. Ne elävät arjessa ihmisten kautta, näkyvät ambitioissa, innostuksessa ja siinä miten ihmiset heittäytyvät. Mieleenpainuvin heittäytymisen hetki on ollut CRM-tiimin kuorolauluna esittämä liiketoimintasuunnitelma ”Still haven’t found” akustisella kitaralla säestettynä ja uudelleen sanoitettuna. Jos heität biloteille haasteen, älä odota tavanomaista.

Millaisia sitten ovat bilotit? (Tässä kohdassa pääsi itku.) Henkilöstöammattilaisena olen saanut jakaa ilot ja surut, lähettää kukkia, ottaa osaa, halata ja onnitella. Bilotilla olen saanut retkeillä tämän suurenmoisen porukan kanssa joka vuosi ja eri teemoilla: Tallinnassa, Himoksella, Tampereella ja Poznanissa. Olen saanut iloita parhaassa mahdollisessa seurassa maalla, merellä ja ilmassa. Olemme juosseet yhdessä yöllä, suunnistaneet päivällä ja viihtyneet poreammeessa aamunkoittoon. Laulettu on erityisen paljon. Vaikka olen tittelin mukaan sisäisessä roolissa, olen saanut myös tavata asiakkaitamme muuallakin kuin kahviautomaatilla ja olemme kehittäneet asiakkaidemme kanssa ylivertaista asiakaskokemusta yhdessä. Missään en ole saanut niin paljon tukea, arvostusta ja mahdollisuuksia kuin täällä. Biloteille kuppi on aina puolitäysi. Työperäisen angstikohtauksen tai epäuskon iskiessä työkaverit hinaavat tilanteen yli. Kinattukin on ja kiroiltu.

Tärkeimpään, työkavereihini, olen voinut aina luottaa – hyvinä ja pahoina päivinä. Erityisesti erityisen pahoina.

Hei hei rakkaat bilotit! Teitä on jo ihan järkyttävä ikävä!


7.04.2016 / Kristiina Burtsoff

Yöpöydälläni inspiroi parhaillaan L. David Marquet:n kirja Turn the Ship Around, joka kertoo tarinan johtajuuden muutoksesta ydinaseilla varustellun sukellusveneen miehistössä. Veneen miehistö on reilun sadan hengen suuruinen, aivan kuten Bilotinkin miehistö. Molemmissa organisaatioissa sekä päätöksentekoprosessit että järjestelmät olivat turvaamassa selustaa hieman yli todellisen tarpeen.

Sukellusveneen kontrollimekanismien muuttuessa, valtasi turvattomuuden tunne miehistön. Kun tuntuu siltä, että tilanne on jonkun (kippari, esimies, johtaja, johtoryhmä) vastuulla, on helppoa ajatella, että liiketoiminta, ja näin myös oma työpaikka ovat turvassa. Kuitenkaan harva esimies, johtaja tai johtoryhmä kykenee sen enempää ihmetekoihin, kuin kukaan muukaan. Organisaation tärkeintä palaa, asiakasta, palvelee päivittäin ihan muu osa organisaatiosta kuin johtoryhmä. Tämän palan äärellä myös päivittäiset ihmeet tapahtuvat.

Johtajilta odotetaan vastuun kantamista sellaisistakin päätöksistä, joista johtajalla on hyvin vähän ensikäden tietoa. Tämä on perinteisen hierarkkisen organisaation suurin harha. Informaation vieminen johtoryhmään päätöksentekoa varten on hidas prosessi ja viesti voi muuttua matkalla. Päätöksenteon siirtäminen sinne, missä informaatio sijaitsee, oli Marquet’n johtaman sukellusveneen ja myös Bilotin ratkaisu.

Johtajia ja johtajaan henkilöityvää strategista liiketoimintaosaamista ja päätöksentekokykyä tarvitaan toki. Aina ei ole aikaa koota asiantuntevaa ryhmää kokoon, etsiä parasta mahdollista ratkaisua. On tilanteita, joissa tarvitaan päätöksentekijä. Mikä on oikeasti johtajuutta, jos se ei olekaan päätöksentekijänä toimimista omalla vastuualueella? Tämä on kysymys, jonka jokainen moderniin, jaettuun johtamiseen perustuvaan organisaatiomalliin päätyvä yritys ja sen henkilöstö kohtaavat.

Bilotilla johtoryhmän rooli on muuttunut eskalaatioita hoitavasta päätöksentekoelimestä tulevaisuutta rakentavaksi asiantuntijatiimiksi. Edelleen johtoryhmässä tehdään yhteisiä, kaikkia itseohjautuvia tiimejä, koskevia päätöksiä, mutta yksittäisen tiimin asioita ei tarvitse käsitellä. Johtoryhmä voi myös toimia hyvänä sparrausrinkinä tiimille, jolla on ongelmia ratkottavanaan. Tiimin ei kuitenkaan pidä perinteisessä mielessä eskaloida päätöksiään, ellei päätös koske yksittäistä tiimiä laajempaa osaa liiketoiminnasta.

Johdatko lentävään lähtöön vai istuvaan starttiin?

Modernissa organisaatiossa johtajan rooli on uudenlainen, mutta myös muutoksen syke on erilainen. Muutos leader-follower-johtajuudesta leader-leader-johtajuuteen tapahtuu Marquet:n mukaan toiminnan muutoksen kautta, ei selittämällä muutosta. Tämä on muutosjohtamisen oppikirjojen (nyt on tosiaankin viimeinen hetki luopua Kotterista!) vastainen ajatus, mutta käytännön tulokset selättäköön tässä teorian.

Juhla- tai pelottelupuheet eivät edistä muutosta vielä senttiäkään. Ne voivat luoda odotuksia, pelkoja ja muita tunteita, mutta mitään ei tapahdu, ennen kuin joku aloittaa. Ja ennen kuin joku aloittaa, ei nähdä mitään sellaista, mikä kertoisi muutoksen hyödyllisyydestä tai haitallisuudesta. Luonteva reaktio yksilölle onkin istua ja odottaa, kunnes jotain näkyy omassa ympäristössä. Näkyvien ja konkreettisten muutosten aikaansaaminen heti starttipistoolin lauettua on tärkeintä, jotta muutoksella on mahdollisuuksia elää.