4.08.2016 / Kristiina Burtsoff

Tämän kirjoitus on julkaistu aikaisemmin kirjoittajan omassa LinkedIn-blogissa.

”Kesällä sitten ehdin siivoamaan sähköpostin, päivittämään tasa-arvosuunnitelman ja lukemaan Kauppalehden.” Näin ajattelee varmasti joka toinen kesää odottava ja vähän väsähtänyt toimistotyöläinen. Palasin viikko sitten kesälomalta tyhjään toimistoon suorittamaan edellä mainittuja tehtäviä. Asiakaspalvelumme sentään on paikalla, mutta kun järjestelmät asiakkaillakin toimivat, konttorilla soi hiljainen musiikki ja aurinkoiset päivät kuluvat täydessä toimintavalmiudessa odotellessa.

HR-työ on pahimmillaan kuin palvelukoordinaattorin työn nurja puoli, tulevien ongelmien odottelua. Niihin voi valmistautua hinkkaamalla prosesseja, mutta ammattitaito punnitaan vasta kun on tilanne päällä. Yllättävän monta kertaa olen kuullut tarinan, jossa firman HR jäi sairauslomalle kun yrityksessä alkoivat YT-neuvottelut. Kaikki kunnia HR-työn kuormittavuudelle, mutta kyllähän se on vähän sama kuin toimitusjohtaja laittaisi kännykän kiinni ja lähtisi kalaan sillä hetkellä kun asiakkaalla bisneskriittiset järjestelmät kaatuu.

HR-työhön minulla on viha-rakkaussuhde, jota en ole kauheasti vuosien varrella peitellyt. Rakkaus tulee ensin. Se syntyy ensi sijassa siitä, että HR-roolissa minulle on annettu avainpaikka johtaa muutosta, tehdä innostavia, luovia asioita ja työskennellä ihanien ihmisten keskellä ja hyväksi. Jos tuosta ei löydä sisäistä motivaatiotaan, niin mistä sitten. Tämä on ihan paras ammatti, ja olen kokeillut muutamia muitakin tarjoilijasta controlleriin.

Viha on kyllä liioittelua, mutta turhautuminen kuvaa hyvin suhdettani HR-työn perinteiseen näkökulmaan, joka on oma napa. Jossain vaiheessa HR:stä tuli muotia ja kaikkiin yrityksiin pykättiin prosessit ja lomakkeet, kun alettiin yhtäkkiä välittämään näistä ihmisasioista. Moni HR jätti työn siihen ja olen näitä tilanteita nähnyt konsulttina ja työpaikkaa vaihtaessa. Olen sitä mieltä, että ainakin henkilöstöjohtajan ja hyvin yleisen yhden-ihmisen-HR-osaston tulee osata paljon muutakin kuin pelkkää hooärrää. Perinteinen HR-osaaminen on itse asiassa läjä lakipykäliä, ymmärrys muutamasta HR-keskeisestä prosessista (ehkä neljästä) ja palkanlaskennan periaatteiden verran numero-osaamista. Sillä kuitenkin katetaan vasta HR:n omat vaatimukset itselleen eli se oma napa. Tämä taas on sama kuin että koodari osaisi kirjoittaa ohjelmointikieltä ilman että olisi vielä tehnyt yhtään toiminnallisuutta mihinkään sovellukseen.

Jos minä saisin päättää, HR-työn tarkoitus olisi edesauttaa liiketoimintaa luomaan nahkansa uudestaan ja uudestaan, fasilitoida muutosta tukevaa keskustelua, pilkkoa strategiaa konkreettiseksi toiminnaksi, vahvistaa kulttuuria ja toimintatapoja jotka tuottavat merkitystä ihmiselle, joka aamulla konttorin ovesta kävelee sisälle. Tuo ei ole helppo duuni. Mutta kun käytännössä kaikki liiketoiminta tapahtuu ihmiseltä ihmiselle, tämä meidän ihmisresurssiosastomme ei ole kellekään hyödyksi pelkkänä hallinnonpyörittäjänä.

Miten HR-työssä sitten pärjää? Ensiksi pitää miettiä, kuinka valmis on ottamaan haasteita vastaan ja laittamaan nahkaansa alttiiksi, jos oma tausta ei ole liiketoiminnan puolelta. Jos riskinottokyky on matala, suosittelen roolia hallinnollisissa HR-tehtävissä. Huono uutinen on, että niitä eivät enää montaa vuotta ihmiset suorita. Toinen vaihtoehto on kehittää osaamistaan jollakin melko pysyvällä osa-alueella kuten työsuhdeasiat, joissa joudutaan tekemään tulkintaa ja joihin myös liittyy ihmiskontakti. Tuskin robotit vielä muutamaan vuoteen hoitavat irtisanomiskeskusteluja tai YT-prosesseja. Jos kuitenkin strateginen HR kiinnostaa, pitää ottaa niitä riskejä. Ensinnäkin pitää alkaa opiskella ihan uutta kieltä, jota ei opetettu kauppiksen johtamisen kurssilla. Sitä oppii helpoiten liiketoimintajohdolta ja seuraamalla ihmisten työtä läheltä. En suosittele istumista omassa työhuoneessa vaan näytönsuojaa läppäriin. Kannattaa lukea paljon ja kysyä, kun ei ymmärrä. HR:nä olen saanut aina anteeksi, että olen se palaverin urpo jolle kaikki pitää selittää kahteen kertaan. Viimeinen suositukseni on kasvattaa vähän paksumpi nahka mutta jättää siihen sydämen kokoinen aukko.


7.04.2016 / Kristiina Burtsoff

Yöpöydälläni inspiroi parhaillaan L. David Marquet:n kirja Turn the Ship Around, joka kertoo tarinan johtajuuden muutoksesta ydinaseilla varustellun sukellusveneen miehistössä. Veneen miehistö on reilun sadan hengen suuruinen, aivan kuten Bilotinkin miehistö. Molemmissa organisaatioissa sekä päätöksentekoprosessit että järjestelmät olivat turvaamassa selustaa hieman yli todellisen tarpeen.

Sukellusveneen kontrollimekanismien muuttuessa, valtasi turvattomuuden tunne miehistön. Kun tuntuu siltä, että tilanne on jonkun (kippari, esimies, johtaja, johtoryhmä) vastuulla, on helppoa ajatella, että liiketoiminta, ja näin myös oma työpaikka ovat turvassa. Kuitenkaan harva esimies, johtaja tai johtoryhmä kykenee sen enempää ihmetekoihin, kuin kukaan muukaan. Organisaation tärkeintä palaa, asiakasta, palvelee päivittäin ihan muu osa organisaatiosta kuin johtoryhmä. Tämän palan äärellä myös päivittäiset ihmeet tapahtuvat.

Johtajilta odotetaan vastuun kantamista sellaisistakin päätöksistä, joista johtajalla on hyvin vähän ensikäden tietoa. Tämä on perinteisen hierarkkisen organisaation suurin harha. Informaation vieminen johtoryhmään päätöksentekoa varten on hidas prosessi ja viesti voi muuttua matkalla. Päätöksenteon siirtäminen sinne, missä informaatio sijaitsee, oli Marquet’n johtaman sukellusveneen ja myös Bilotin ratkaisu.

Johtajia ja johtajaan henkilöityvää strategista liiketoimintaosaamista ja päätöksentekokykyä tarvitaan toki. Aina ei ole aikaa koota asiantuntevaa ryhmää kokoon, etsiä parasta mahdollista ratkaisua. On tilanteita, joissa tarvitaan päätöksentekijä. Mikä on oikeasti johtajuutta, jos se ei olekaan päätöksentekijänä toimimista omalla vastuualueella? Tämä on kysymys, jonka jokainen moderniin, jaettuun johtamiseen perustuvaan organisaatiomalliin päätyvä yritys ja sen henkilöstö kohtaavat.

Bilotilla johtoryhmän rooli on muuttunut eskalaatioita hoitavasta päätöksentekoelimestä tulevaisuutta rakentavaksi asiantuntijatiimiksi. Edelleen johtoryhmässä tehdään yhteisiä, kaikkia itseohjautuvia tiimejä, koskevia päätöksiä, mutta yksittäisen tiimin asioita ei tarvitse käsitellä. Johtoryhmä voi myös toimia hyvänä sparrausrinkinä tiimille, jolla on ongelmia ratkottavanaan. Tiimin ei kuitenkaan pidä perinteisessä mielessä eskaloida päätöksiään, ellei päätös koske yksittäistä tiimiä laajempaa osaa liiketoiminnasta.

Johdatko lentävään lähtöön vai istuvaan starttiin?

Modernissa organisaatiossa johtajan rooli on uudenlainen, mutta myös muutoksen syke on erilainen. Muutos leader-follower-johtajuudesta leader-leader-johtajuuteen tapahtuu Marquet:n mukaan toiminnan muutoksen kautta, ei selittämällä muutosta. Tämä on muutosjohtamisen oppikirjojen (nyt on tosiaankin viimeinen hetki luopua Kotterista!) vastainen ajatus, mutta käytännön tulokset selättäköön tässä teorian.

Juhla- tai pelottelupuheet eivät edistä muutosta vielä senttiäkään. Ne voivat luoda odotuksia, pelkoja ja muita tunteita, mutta mitään ei tapahdu, ennen kuin joku aloittaa. Ja ennen kuin joku aloittaa, ei nähdä mitään sellaista, mikä kertoisi muutoksen hyödyllisyydestä tai haitallisuudesta. Luonteva reaktio yksilölle onkin istua ja odottaa, kunnes jotain näkyy omassa ympäristössä. Näkyvien ja konkreettisten muutosten aikaansaaminen heti starttipistoolin lauettua on tärkeintä, jotta muutoksella on mahdollisuuksia elää.